A l’heure de la guerre des talents, trouver du personnel qualifié relève désormais de la gageure. Sur fond de concurrence accrue sur le marché du travail, retenir ce personnel une fois engagé est devenu une priorité stratégique.
Certains outils de droit du travail peuvent contribuer à la réalisation de cet objectif. Nous en analysons quelques-uns ci-dessous.
Rémunérer (intelligemment) pour fidéliser
Package rémunératoire attractif et sur mesure
Une rémunération attractive est un outil de fidélisation efficace. De nombreux packages salariaux sont désormais composés (outre la rémunération fixe) d’une rémunération variable et de divers avantages (voiture ou autre solution de mobilité, chèques-repas et écochèques, diverses assurances, téléphone portable avec abonnement, etc.). De nombreuses entreprises s’orientent également vers des solutions de type « plan cafétéria », donnant une plus grande place au choix des employé·e·s dans la composition de leur rémunération.
Le variable comme outil de rétention
Une rémunération variable bien pensée peut également contribuer à fidéliser le personnel.
Il est possible de prévoir, dans le contrat de travail ou le plan de bonus, une clause dite « de présence » : le paiement du bonus est ainsi conditionné au fait d’être encore en service à la fin de la période de référence (généralement l’année calendrier), voire à la date du paiement du bonus (généralement mars ou avril de l’année suivante). Sans une telle clause, l’employé·e a en principe droit à un paiement pro rata temporis au moment de son départ.
L’étalement du paiement des bonus dans le temps peut augmenter cet effet de rétention : dans un tel scénario, une partie du bonus annuel est différée (p.ex. 25% du bonus annuel payable après 3 ans). L’employé·e est ainsi incité·e à rester en service pour percevoir le solde de son bonus. Si ce mécanisme est appliqué au bonus octroyé chaque année, un effet de fidélisation récurrent est ainsi créé.
Cette logique peut encore être poussée plus loin : si bon nombre de plans de bonus récompensent la réalisation d’objectifs sur une année, rien n’interdit d’élargir cet horizon temporel, en prévoyant des objectifs à réaliser sur plusieurs années (classiquement 3 ans). L’employé·e est incité·e à rester pour se voir octroyer son bonus à la fin de cette période. Le bonus n’est dans ce cas pas étalé dans le temps, mais dépend de la réalisation d’objectifs pluriannuels.
Former pour fidéliser
Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre qualifiée, nombreuses sont les entreprises qui investissent dans la formation de leur personnel. Cet investissement peut s’avérer substantiel.
De nombreux·es (jeunes) employés·es perçoivent d’ailleurs la formation comme une réelle plus-value pour leur carrière. Offrir de telles formations (indépendamment des obligations légales en la matière) constitue en soi un facteur d’attractivité important.
Lorsqu’une formation représente au moins 80 heures ou coûte au moins deux fois le revenu minimum moyen garanti (soit environ 4.150 EUR), il est possible de lier la formation à une clause d’écolage. Peu utilisé en pratique, cet outil permet de réclamer le remboursement d’une partie du coût de la formation à l’employé·e qui quitte l’entreprise (démission sans motif grave ou licenciement pour motif grave) dans les 3 ans suivant la fin de la formation ou la remise du diplôme. Cette obligation de remboursement, qui doit être dégressive, crée un effet de rétention supplémentaire : l’employé·e est ainsi incité·e à rester en service au moins 3 ans après la formation suivie.
Politique adaptée à l’entreprise
Les exemples qui précèdent constituent des outils parmi d’autres. Une politique de ressources humaines centrée sur le personnel et son bien-être, ainsi que la création d’une identification forte à l’entreprise, sont également des outils de fidélisation puissants. L’essentiel est, somme toute, de mettre en œuvre des outils et politiques adaptés à l’entreprise, aux profils qu’elle recherche et à sa taille. La fidélisation du personnel ne connait pas de solution miracle, mais une panoplie d’options complémentaires.
Écrit par : Julien HICK, Partner, AKD Benelux law firm & Heleen FRANCO, Senior associate, AKD Benelux law firm.
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