Céder son entreprise, cela peut-être une belle occasion de lui donner une seconde vie. C’est ce que Didier Gelin, entrepreneur, époux et père de 3 enfants, a décidé de faire avec l’une de ses sociétés.
Nous l’avons donc interrogé quant à cette expérience particulière qu’est la transmission d’entreprise.
Racontez-nous votre parcours d’entrepreneur …
J’ai toujours eu un associé avec qui nous avons créé différentes entreprises. On a créé une entreprise dans les logiciels de gestion, on a distribué la marque Ciel et Sage en Belgique, on a créé une agence de pub, on a créé un call center et j’ai même lancé les chaussures à roulettes Heelys.
Parlez-nous de l’entreprise que vous avez décidé de céder
Avec mon associé, on a investi dans une société qui s’appelait à l’époque PF Engineering. Cette société était active dans tout ce qui était antivol de voiture et plus spécialement les antivols satellitaires. Elle a ensuite évolué vers la télématique, c’est-à-dire la géolocalisation de véhicules.
J’étais actionnaire minoritaire pendant 10 ans et puis j’ai été CEO pendant 4 ans. Ensuite, on a engagé un CEO externe et je suis passé directeur des ventes. On a enfin vendu notre entreprise à un grand groupe italien qui s’appelle Viasat Group.
Pourquoi avez-vous embauché un CEO externe avant de vendre votre entreprise ?
Dans le processus de vente, pour pouvoir vendre l’entreprise, il était important d’avoir un CEO qui avait de l’expérience et un track record qui donnait une plus-value à l’entreprise et qui était indépendant des actionnaires. C’est pour cette raison que nous avons engagé un CEO externe.
Quelles étaient les conditions de l’entreprise qui rachetait ?
L’entreprise qui a racheté est une entreprise familiale qui a acheté une douzaine d’entreprises européennes. C’était très important pour elle de payer l’entreprise au juste prix mais aussi de garder des personnes clés de l’entreprise.
Le CEO, qui n’était pas actionnaire, a dû acheter un certain nombre d’actions.
La condition de la transaction faisait en sorte que je devais rester dans l’entreprise. Le jour de la transaction, il y a eu une valorisation, qui était un multiple des résultats. Tout le monde a pu vendre ses actions à ce moment-là, sauf le CEO – qui a racheté – et moi qui ai dû garder 50 % de mes actions qui allaient être valorisées sur le résultat deux ans et demi après le résultat.
Quelle est votre expérience actuelle ?
Après avoir vendu mes actions, on m’a proposé de rester et comme je reste passionné par le projet, j’ai accepté.
Il n’est pas bizarre de travailler pour d’autres puisque, à la base, c’est une société dans laquelle on a investi. Ce n’est pas comme si c’était notre bébé personnel.
Comment avez-vous trouvé les repreneurs de votre entreprise ?
Nous étions en contact avec Viasat Group depuis quelques années déjà et nous n’avons pas cherché d’autres repreneurs. C’est un peu lié aux débuts de notre entreprise. On collaborait beaucoup avec les compagnies d’assurance et l’ADN de Viasat Group, c’est l’”insurance telematic”. C’est comme ça que nous nous sommes trouvés.
Quelle a été la durée du processus ?
Le processus a été très long. Entre la première rencontre, où je me suis rendu en Italie, et la signature, il faut compter environ 4 ans.
Qui a pu vous aider durant la transmission ? Qui a pu vous conseiller ?
Il s’agit vraiment d’un projet. On a eu une personne chez nous qui a dû fournir tous les documents puisque tout s’est fait en anglais avec un cabinet d’avocats mandaté par Viasat. On a été audités, on a dû fournir tous les documents, tous les contrats. En plus, on avait une structure compliquée puisqu’on avait un Holding. On avait quelqu’un de très compétent en interne pour tout ce qui était légal… On était capable de revoir tous les documents légaux, les contrats… qui étaient assez complexes.
Comment s’est déroulée la transmission ? Est-ce que le bilan est positif ?
La transmission s’est bien déroulée, oui. Il a été très fastidieux de rassembler tous les documents, d’aller vraiment dans les détails. Mais comme on n’avait rien à cacher, tout s’est fait dans une totale confiance.
L’approche de l’Italie a été très maligne puisque, comme le CEO devenait actionnaire, on allait tout faire pour atteindre les objectifs et atteindre une valorisation optimale. Cette formule était donc très intéressante.
On a choisi une vue à moyen-terme et nous avons géré l’entreprise comme si c’était la nôtre. Pour garantir le fait qu’on n’avait pas spécialement l’obligation de quitter, on avait une vue assez moyen-terme au bénéfice de l’entreprise. On a continué à faire des investissements. Certains de ces investissements ont pu être amortis ou sortis du calcul de la valorisation.