[article invité]
Lorsque vous êtes amené à diriger des personnes, vous devez développer de multiples aptitudes afin de répondre aux attentes de votre organisation, mais aussi de vos collaborateurs directs. Vous porterez plusieurs casquettes sans pour autant savoir laquelle correspond à quoi et à quel moment revêtir la bonne. Voici donc un petit exercice de clarification des rôles de manager, leader, coach et mentor.
Qui est qui ?
- Le manager est le gestionnaire qui prend en charge la planification, l’organisation, la direction et le contrôle des activités de son équipe
- Le leader est le visionnaire. Il est celui que les personnes sont prêtes à suivre grâce à son aura personnelle
- Le coach est un véritable conseiller. Il va aider et soutenir les collaborateurs en période de développement personnel, de changement ou encore de difficultés particulières
- Le mentor se positionne comme un modèle, il donne une image personnelle professionnelle, il assiste des collaborateurs dans leur développement personnel (via le transfert de connaissances, de réseaux, de méthodologies…).
Une question d’aptitudes ?
D’une manière générale, on peut s’entendre sur le fait que chacun de ces rôles fait appel à des compétences particulières. Cependant, lorsque vous examinez avec minutie les attentes des collaborateurs (dans le cadre d’enquêtes de satisfaction et de motivation sur le lieu de travail), très peu de points font référence aux qualités du manager. Au contraire, les aptitudes relationnelles et émotionnelles (apanage du leader, coach et mentor) ressortent très clairement de ce type d’études. Ce phénomène est encore plus marqué en période de crise (il suffit pour cela de se pencher sur le management « désincarné » de France Télécom et ses conséquences dramatiques).
L’intérêt pour l’humain
La confusion des genres (qui vise à mettre en avant le manager avant tous les autres rôles et donc à privilégier l’organisationnel) vient sans doute du fait que les organisations attendent de leurs collaborateurs des résultats et que certains adages ont la vie dure : « quand on est au boulot, on ne s’occupe que du boulot ! ». C’en est parfois à tel point que certains individus ne voient absolument pas l’intérêt de se focaliser sur l’humain.
L’expérience de Hawthorne
Le sociologue Elton Mayo le démontre très clairement dans une de ses expériences qui a été menée en 1930 dans l’usine Western Electric de Cicero, la Hawthorne Works, près de Chicago. Il s’agissait de mesurer l’impact des conditions de travail sur des ouvrières qui assemblent des circuits électriques destinés à des radios. Une des modifications essentielles était la variation de la luminosité. Cependant, qu’on augmente ou qu’on diminue l’intensité lumineuse, la productivité a continué à s’améliorer. La recherche des causes de ces anomalies conduisit à conclure que les exécutants travaillent mieux quand on s’occupe d’eux. En effet, durant l’expérience, les employés de la Western Electric, flattés d’être l’objet d’études, avaient sympathisé avec les chercheurs de l’équipe du Professeur Mayo qui en conclut que l’estime de soi, la cohésion étaient plus importantes pour la productivité que l’état matériel de l’environnement de travail.
Et aujourd’hui ?
Une expérience de 1930 est-ce encore d’actualité ? Les crises successives continuent de démontrer que l’être humain en tant qu’animal social est alimenté par les relations et les contacts. Une étude de Peakon menée à grande échelle (avec 11 millions de réponses) rappelle que les deux raisons principales qui font qu’une personne quitte son travail sont :
- La communication, qui a un fort impact sur la performance des collaborateurs
- Le management, qui joue un rôle important dans la fidélisation/loyauté des employés
La crise sanitaire actuelle nous confirme chaque jour ce besoin naturel de contact et de relations humaines.
Quel est le meilleur rôle ?
Bien sûr, nous ne sommes pas tous égaux en termes de capacités (cf. à ce sujet Laurence J. Peter et Raymond Hull, Le Principe de Peter). Cela s’applique aussi sur la faculté d’être leader, dont la part d’inné semble plus importante que pour les autres rôles. Pourtant, à y regarder de plus près, il ne s’agit pas de faire des efforts au-delà du raisonnable, mais bien de montrer de l’intérêt pour l’autre. Si le leader, le coach et le mentor ne sont pas ceux qui rendent des comptes, ils contribuent grandement aux résultats en travaillant sur la motivation des individus. Il ne s’agit pas de « tuer le manager », mais bien de le renforcer dans son rôle en complétant sa panoplie.
À propos de l’auteur
Nicolas Delebois, Directeur chez L&AD
