Fidéliser le personnel implique de maintenir des défis suffisants, tant pour les plus jeunes que pour les seniors. Chaque génération veut se faire entendre et continuer à apprendre.
Le scénario catastrophe bien connu : une entreprise engage un jeune, finance sa formation, puis le voit filer chez un concurrent qui paie bien mieux. Selon Acerta, un collaborateur sur trois change de job après un an. Comment l’employeur doit-il s’y prendre pour garder des jeunes de la génération Z ?
L’entreprise Exellys, qui forme et envoie en mission des consultants techniques, a mené l’enquête auprès de ses collaborateurs âgés de 22 à 28 ans. « Il est essentiel que les jeunes se sentent reconnus et entendus », déclare An Siebens, Talent Development Manager chez Exellys. « Il faut qu’ils fassent partie intégrante de l’entreprise et qu’ils aient voix au chapitre. »
Gerrit Sarens, Director Strategic Alliances chez Exellys, estime que les employeurs doivent être disposés à changer de mentalité. « Il est bon que les gens développent leur expérience dans d’autres contextes et d’autres emplois. Le collaborateur qui, à 35 ans, retourne chez un ancien employeur, apporte un fameux bagage. Les changements de job fréquents ne méritent pas forcément leur mauvaise réputation. Un candidat qui se présente après avoir goûté à de multiples entreprises a bien des atouts à offrir. Ce changement de mentalité reste malheureusement l’exception chez les employeurs. Ils devraient pourtant accueillir de tels candidats à bras ouverts. »
Impatients
La génération Z est vorace. Ces jeunes veulent apprendre de manière transversale, multidisciplinaire et ultrarapide. Exellys a déjà tâté de leur impatience : « Ils risquent de décrocher après trois ou quatre mois déjà parce qu’ils trouvent que cela ne va pas assez vite », constate Gerrit Sarens.
« Il faut y être attentif et réagir de manière appropriée. Les collaborateurs à haut potentiel – que nous visons, précisément – sont empreints de la culture du ‘moi’ : what’s in it for me? S’ils sentent que l’apprentissage ralentit ou se tarit, ils ont besoin d’une nouvelle dose de défis. »
M. Sarens donne ce conseil pour gérer l’impatience : « Confiez-leur des projets annexes, pour qu’ils puissent goûter d’autres choses à côté de leur job habituel. Impliquez-les activement dans des projets novateurs, en examinant ce qu’ils peuvent apporter. Ils s’en sentiront valorisés, du moins si la hiérarchie s’abstient de peser de tout son poids, ce qui reste trop souvent la norme, surtout dans les grandes entreprises. »
Des attentes claires
Silke Wagemakers, team manager chez le prestataire de services RH Hays, confirme. Rencontrer les attentes des jeunes requiert une politique de rétention efficace. « Cela débute par des discussions d’évaluation sérieuses qui abordent autant les aspects positifs que ceux qui méritent d’être optimisés. On y rattachera idéalement un plan de formation personnalisé et éventuellement du coaching. Les jeunes apprécient énormément que l’on s’intéresse à leur situation personnelle. »
Un plan de carrière individualisé qui détaille leur avenir suscite habituellement l’enthousiasme. « Il est bon de s’intéresser aux ambitions personnelles du collaborateur », remarque Silke Wagemakers. « Les attentes varient beaucoup d’une personne à l’autre parce que tout le monde n’a pas le même niveau d’ambition. Il est plus facile de guider les collaborateurs quand on sait clairement à quoi ils aspirent. »
Ouverture d’esprit
Fidéliser la génération Z, c’est bel et bien, mais il ne faudrait pas oublier les collaborateurs seniors : leur expérience vaut de l’or. Comment l’employeur peut-il faire en sorte que les jeunes autant que les quasi-quinquagénaires se sentent bien au travail ?
An Siebens, d’Exellys, constate : « Nos jeunes consultants travaillent souvent chez nos clients avec des collaborateurs plus âgés. Les seniors apprécient l’arrivée de la jeunesse. Dès l’instant où ils s’entendent – notamment en faisant du fitness ensemble à l’heure du midi – c’est positif pour tout le monde. Leurs vécus peuvent être très différents. Il importe donc que chacun fasse un pas vers l’autre. »
L’ouverture d’esprit peut faire merveille. Gerrit Sarens (Exellys) : « La confrontation peut être enrichissante pour les aînés. C’est ce qu’on appelle le ‘reverse mentoring’ : les anciens peuvent aussi apprendre des plus jeunes. Faites travailler plusieurs générations sur les mêmes projets. N’oubliez pas que des initiatives plus informelles créent également des liens. Je prends l’exemple de ces clients où tout le monde prend le café ensemble à 10 heures. Cela semble ringard, mais ce ne l’est pas. »
Synergie
La politique de rétention doit s’adresser à tout le monde, jeune ou moins jeune, parce que chacun aime que sa participation soit reconnue. Et chacun veut pouvoir continuer à apprendre. « Les seniors sont devenus des experts par l’expérience, mais je trouve qu’ils doivent aussi pouvoir redécouvrir d’autres talents », estime Silke Wagemakers, chez Hays.
« Des formations aux hard skills sont nécessaires pour rester à jour et suivre les nouveautés. Mais les études démontrent qu’il faut aussi entretenir les soft skills, notamment en raison de l’arrivée de la nouvelle génération. Pensons notamment à la création d’empathie envers les jeunes collègues. Sans ouverture d’esprit, pas de synergie. »
Silke Wagemakers préconise de tenir compte d’une possible confrontation des générations. « Les jeunes croient tout savoir parce qu’ils viennent de terminer leurs études. Et les aînés s’estiment omniscients en raison de leur expérience. En réalité, ensemble, ils savent encore beaucoup plus. Pour concilier deux générations, il faut reconnaître la valeur de chacune. Il faut aussi que l’une soit disposée à apprendre de l’autre, réciproquement. »
Silke Wagemakers travaille surtout dans la distribution, où la synergie comporte bien des atouts. « On voit, dans le secteur des supermarchés, des gens très expérimentés évoluer d’une fonction de vendeur vers celle de manager. Et puis débarquent des jeunes issus d’une école de management et donc bien au courant des nouvelles tendances dans le retail. Et que voit-on ? Le senior expérimenté fait preuve d’ouverture et est disposé à adapter la façon de travailler à laquelle de nombreuses années d’expérience l’ont pourtant habitué. Il accepte de nouveaux concepts. Inversement, les jeunes peuvent apprendre beaucoup de leurs collègues plus âgés en termes de people management. »
Les six caractéristiques de la génération Z*
- Value driven. Le besoin de se sentir connecté aux objectifs et valeurs de l’entreprise. Le besoin de percevoir le job comme une facette de sa propre identité.
- Global mindset. Être hyper connecté et soucieux d’acquérir une expérience internationale.
- ME culture. Estimer essentiel le développement de soi. Souhaiter un coaching personnalisé et du feed-back fréquent.
- WE culture. Désirer la connexion aux autres. Vouloir innover ensemble.
- Entrepreneurial mindset. Croire que chacun peut innover. Vouloir entreprendre au sein de l’organisation, par exemple via des projets annexes.
- Blurred lifestyle. Avoir plusieurs passions. Faire preuve de flexibilité dans la combinaison travail/vie privée.
* Selon une étude conduite par Exellys auprès de ses consultants âgés de 22 à 28 ans.
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