Mettre la main sur un autre business pour croitre ou se renforcer ? L’idée peut intimider. Pourtant, une acquisition répond aujourd’hui à des processus assez systématisés. En apprendre les fondamentaux n’est pas insurmontable. Deux « serial acquéreurs » témoignent…
D’un unique desk à Roulers à 41 bureaux et 850 collaborateurs, Steven Brouckaert a fait du chemin depuis les années 2000. La croissance effrénée de son groupe, le fondateur et CEO de PIA Group la doit à un rythme ininterrompu d’acquisitions réussies de bureaux fiduciaires en Flandres, à Bruxelles et aux Pays-Bas.
Pour lui, cette méthode éprouvée combine le meilleur des deux mondes. D’une part, elle rend possible les économies d’échelles. PIA dispose aujourd’hui de la masse critique pour investir dans des fonctions de support partagées hyper professionnelles (HR et IT notamment) et développer des activités de conseils plus pointues que celles traditionnellement attachées à un bureau comptable et fiscal. De l’autre, l’addition continuelle de nouvelles équipes possibilité de capitaliser sur le savoir faire des fiduciaires et sur les relations commerciales très fortes qu’elles ont établi avec leurs clients.
Avec une quinzaine d’opérations depuis sa création, Efficy porte, elle aussi, l’acquisition d’entreprises dans ses gènes. La scale-up bruxelloise est d’ailleurs née en 2005 du rachat d’un business existant. « La stratégie M&A s’est mise en place 4 ans plus tard. On s’est rendu compte qu’on faisait ça bien, et que cela pouvait devenir un axe majeur de croissance, en plus de notre croissance organique », explique ainsi Cédric Pierrard, CEO d’Efficy
Il faut dire que le marché des solutions CRM dans lequel évolue Efficy et extrêmement morcelé. Face à des grands acteurs venus des Etats-Unis, où la consolidation du secteur a déjà eu lieu, l’Europe recèle encore nombre de champions nationaux à la taille plus modeste. L’acquisition de business est donc un moyen efficace pour, là encore, atteindre rapidement une masse critique et s’imposer en leader européen façe à la concurrence US. « Recruter des équipes compétentes, qui connaissent bien le marché et maitrisent l’outil : cela reste compliqué. A cet égard, une stratégie d’acquisition est plus rapide et moins risquée. Elle permet d’entrer dans un marché et, une fois la consolidation menée à bien, d’accélérer la croissance – organique, celle là – de la nouvelle unité ».
Apprentissage
Reste qu’une acquisition réussie, cela se travaille. Comment ne pas épuiser trop de ressources humaines et matérielle par l’intégration des processus et la fusion des cultures ?
Cédric Pierrard explique disposer d’un playbook d’une centaine de pages qu’il a enrichi au fil des opérations menées par Efficy. « A l’origine une simple feuille Excel, ce document reprend aujourd’hui tous ce qu’il faut faire au niveau opérationnel lors d’une reprise », explique-t-il. Un processus d’apprentissage qui permet aujourd’hui à la société d’aligner un business fraichement acquis en quelques semaines.
Autre étape clé, la due dilligence, cet état de lieu opérationnel, commercial, juridique, fiscal, environnemental et financier destiné à vérifier la bonne santé de la société convoitée. « Nous ne procédons pas à une due dilligence pour renégocier le prix d’acquisition, mais bien par souci de rassurance et pour vérifier les compatibilités entre les parties. Cette étape nous permet aussi d’identifier certains points sur lesquels il faudra agir en priorité une fois l’acquisition réalisée » explique Steven Brouckaert.
Mais jusqu’où pousser le processus ? Tout dépendra de la taille et du niveau de risque associé à la transaction, par comparaison aux coûts qu’il génère. « Si la société coûte cher ou si l’acquisition est stratégique, on va muscler quelques peu la due dil. Mais en règle générale, on limitera le recours aux conseils externes sur les sujets ultras pointus » relève Cédric Pierrard.
Intégration
Chez Efficy comme chez PIA, une acquisition est avant tout un travail d’équipe. Pour chaque opération, le premier dispose d’un team « Post Merger Integration » et d’un large groupe de référents vers lesquels les unités nouvellement acquises pourront se tourner pour toutes questions. En ajoutant cette responsabilité à leur travail quotidien, ces « buddys » permettent à tout le reste de l’organisation de se focaliser sur ses activités habituelles et de continuer à croître sans être distrait par l’intégration.
PIA dispose quant à elle de sa propre équipe M&A, dont un expert juridique et un professionnel focalisé sur l’analyse des opportunités. « Nous gérons pratiquement tout le process par nous-mêmes », confie le CEO.
Autre enjeu de taille, ne pas perdre dans l’acquisition ce qui, au long des années, à fait la valeur des sociétés concernées, acheteuses comme cible. Là encore, chaque acquisition est différente en fonction des acteurs. « En tant que société industrielle, on ne reprend pas une société pour ne rien changer », insiste Cédric Pierrard qui souhaite que la culture gagnante d’Efficy déteigne fortement sur ses filiales. « Mais faire évoluer les process ne veut pas dire qu’on ne cherchera pas à valoriser au mieux les qualités des nouvelles équipes, dont nous pouvons aussi apprendre beaucoup lorsqu’ils sont meilleurs que nous sur certains aspects. »
Steven Brouckaert est 100% d’accord. Pour lui, les approches locales doivent être préservées et rien ne sert de modifier quelque chose qui fonctionne. A ses yeux, cette diversité est encore plus cruciale dans le secteur qui est le sien. « Nous tenons à ce que chaque bureau que nous acquérons conserve son ADN. Ce lien de confiance si particulier qu’a chaque comptable avec son client doit être préservé. C’est encore plus vrai lorsqu’il s’agit de nos clients, qui sont quasi tous des PME », justifie-t-il. L’enjeu est aussi, en ne confinant pas les nouvelles équipes dans des carcans trop unifiés, de conserver leur esprit agile et entrepreneurial.
Actionnaires et financiers
Parce qu’une acquisition est un jalon important dans l’évolution d’une entreprise, elle met forcément en jeu les relations entre une société et ses actionnaires. « Chaque acquisition est validée par le conseil d’administration, au sein duquel ceux-ci siègent » confirme Cédric Pierrard. Les acquisitions « transformantes » nécessiteront souvent un apport de capital supplémentaire, et donc une implication accrue des actionnaires.
A cet égard, Steven Brouckaert se réjouit de compter la famille Balcaen parmi ses investisseurs. La présence de Baltisse à sa table lui a permis d’acquérir à la fois des compétences en Fusions et Acquisitions et le soutien que nécessitent un rythme soutenu de transactions et d’investissements dans les ressources partagées par tous les fiduciaires de son groupe. Par ailleurs, en tant que professionnels des chiffres, PIA groupe dispose naturellement de facilités dans tout ce qui touche aux aspects financiers et fiscaux de ses opérations.
Efficy, elle, compte beaucoup sur l’expertise de Belfius, sur laquelle elle s’appuie exclusivement pour financer ses acquisitions les plus modestes. « Dans l’histoire de la société, les premiers financements furent un peu plus difficiles à négocier mais on apprend en marchant. La banque s’avère être un excellent partenaire dans la préparation des dossiers. Disposer d’un adjuvant financier qui fait l’effort de vous comprendre, vous et votre business, est absolument clé pour la confiance et pour avancer ». Au rythme de 2 acquisitions par an depuis 2010, le CEO sait de quoi il parle….
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