De sociale dialoog nieuw leven inblazen met een wendbare, sterk operationele aanpak

Terwijl bedrijven beweren dat “geluk op het werk” hun streefdoel is, dreigt het sociale raderwerk vast te lopen door nieuwe mankementen. Misschien bestaat de oplossing erin dat het HRD de sociale dialoog opnieuw op gang laat brengen door het middenmanagement in plaats van dat zelf te doen…

Vreemde tijden

Wij staan voor een verbluffende paradox. Bedrijven willen mensen gelukkig maken op hun werk, maar het aantal burn-outs en de klachten wegens pesten nemen toe. En hoewel organisaties veranderen om ons beter te kunnen “bevrijden”, verandert er niets. Wel integendeel.

Terwijl werknemers zich enerzijds hoe langer hoe minder vertegenwoordigd voelen door de vakbondsorganisaties en het middenmanagement anderzijds nooit eerder zo weinig betrokken was bij het bedrijf, staat Human Resources voor de vraag: wat kunnen wij doen om het sociale raderwerk opnieuw soepel te laten draaien?

Aanpassen of verdwijnen

De eerste kwestie waar wij ons over buigen heeft te maken met de transitie van organisaties: is ze al dan niet noodzakelijk?

Je mag ervan denken wat je wilt en het gaat er niet om of je ervoor of ertegen bent. De trend tot verandering is niet tegen te houden en dat is maar goed ook. Bedrijven hebben geen andere keuze dan zich aan te passen, door technologische veranderingen, de evolutie op de markten, de veranderende wereld, nieuwe eisen van de consumenten …

Dat is natuurlijk altijd zo geweest, maar ons tijdperk verschilt van alle vorige door twee fenomenen: de snelheid en de frequentie waarmee bedrijven zich nu moeten aanpassen.

De eerder piramidaal gestructureerde traditionele organisaties die voortvloeiden uit de industriële revolutie zijn niet langer opgewassen tegen deze dubbele uitdaging. Transitie is geen keuze, maar een absolute noodzaak om te overleven.

Zo ontstaan nieuwe, wendbare organisatievormen die de belofte inhouden dat:

• de organisatie soepeler en sneller reageert op haar omgeving,
• iedereen in de organisatie zijn werk opnieuw zinvol vindt en autonoom en met vertrouwen functioneert.

Vooral wat dit laatste punt betreft, stellen wij vast dat er nog veel weg is af te leggen.

De moeilijkste stap is de transitie van een piramidaal naar een wendbaar, slank model. De weg ernaartoe is vaak langer en moeilijker dan gedacht en versterkt nog de sociale mankementen die het wendbare model juist zou moeten oplossen.

Toch moeten we opletten dat we het kind niet met het badwater weggooien. Transities zijn bij uitstek periodes van onevenwicht: op korte termijn ontstaan er meer problemen dan er worden opgelost. Maar vooral de lange termijn is belangrijk. Je moet dus vastbesloten zijn om snel van het ene naar het andere model te “transiteren”.

Human Resources krijgt vaak de leiding over de verandering. En HR moet er dus ook over waken dat er voldoende begeleiding is om de transitie in goede banen te leiden.

Het blijkt immers dat 70% van de transities niet volledig slaagt door een onvolledige uitvoering. De reden daarvoor is altijd dezelfde: er gaan veel middelen naar de strategische voorbereiding, maar veel minder naar de eigenlijke uitvoering.

De vraag luidt dus niet: “moeten wij veranderen?”, maar wel “hoe moeten wij veranderen?”. Hoe vermijd je dat een transitie sociale mankementen over een lange periode nog erger maakt? Of is gelukkig zijn op het werk een mythe?

Geluk of sociale mankementen

Je kunt je terecht de vraag stellen of het wel de taak van het bedrijf is om de mensen die er werken gelukkig te maken. In zijn uitstekende boek “The World Book of Happiness” laat Leo Bormans zien dat volkeren die zichzelf bij de gelukkigste rekenen werk niet centraal stellen in hun bestaan zoals wij doen. Geluk ligt elders.

Ik stel voor om het eerder te hebben over zelfontplooiing op het werk. Dat lijkt bescheidener en realistischer. En toch ook al heel ambitieus. Maar de toename van sociale mankementen lijkt erop te wijzen dat het zowel aan geluk als aan zelfontplooiing ontbreekt.

Deze nieuwe sociale mankementen nemen allerlei vormen aan: 

• een toename van de klachten wegens pesten,
• een stijging van het aantal burn-outs,
• de ontwikkeling van nieuwe, meer extreme politieke bewegingen …

Zou een bedrijf een toxische omgeving zijn geworden? Zouden de vertrouwde kanalen voor de sociale dialoog verstopt zijn?

Het antwoord op de tweede vraag luidt volmondig JA! De vakbondsvertegenwoordigingen en het management hebben geleidelijk de voeling verloren met de groepen die zij verondersteld worden om te steunen. Human Resources beschikt daardoor niet langer over kanalen om de sociale dialoog te sturen. HR moet zelf op de barricaden gaan staan en alle touwtjes in handen nemen.

Hoe is het zover kunnen komen?

Vakbondsvertegenwoordigingen zonder voeling met de basis 

Het klinkt misschien ironisch, maar uit studies blijkt dat werknemers die bij een vakbond zijn aangesloten, minder gelukkig zijn dan anderen. Betekent dit ook dat vakbondsorganisaties toxisch zouden zijn? Natuurlijk niet!

De reden voor deze paradox is eerder te zoeken bij een wederzijdse versterking. Werknemers die vakbondslid zijn, hebben zelf al de neiging om eerder ontevreden te zijn en die gevoelens worden ook nog eens aangewakkerd door vakbonden die de aandacht op hun problemen vestigen.

In elk geval voelen werknemers zich steeds minder vertegenwoordigd, ongeacht of ze al dan niet lid zijn van een vakbond. Waarom?

Toen de vakbonden werden opgericht en zich ontwikkelden (van het midden van de 19e tot het midden van de 20e eeuw) richtten ze al hun aandacht op de – noodzakelijke – verbetering van de werkomstandigheden van hun leden. Zij bogen zich over concrete problemen van werknemers en hadden een tastbare impact.

Naarmate ze meer vooruitgang boekten en matuur werden, kregen de vakbonden een institutioneel kantje. Ze werden geleidelijk de spreekbuis voor algemene politieke eisen, terwijl de concrete problemen van de werknemers in de bedrijven naar de achtergrond verdwenen.

Daar komt nog bij dat de sociale context minder binair is geworden, dat de ideologie van de klassenstrijd vervaagt en dat er meer individualisme heerst.

En ten slotte gaan bedrijven ook fundamenteel anders functioneren door hun transitie (inderdaad!). Vakbonden geraken hun traditionele aangrijpingspunten in het bedrijf kwijt en hebben er nog geen nieuwe gevonden.

Resultaat? De vakbondsorganisaties worden geleidelijk minder representatief.

Het verlies aan representativiteit is ook voor bedrijven slecht nieuws. HR moet het stellen zonder barometer voor de sociale ergernissen die op den duur de werking van het bedrijf vergiftigen. En bij onderhandelingen ontbreekt een betrouwbare gesprekspartner.

Waar vindt Human Resources dan nog een gesprekspartner? Bij het management? Dat is verre van zeker …

Het middenmanagement haakt af

Sommigen voorspellen zelfs dat het middenmanagement gaat verdwijnen. Het zou overbodig worden onder impuls van digitalisering en zelfsturende teams. Maar daar geloof ik niet in. Het middenmanagement krijgt een andere rol, maar verdwijnt niet.

Ondertussen klopt het wel dat het middenmanagement in ademnood komt. Het zit geklemd tussen het topmanagement, waar het aan rapporteert, en de teams die het zelf aanstuurt. Het is tegelijk drager van de strategische visie en getuige van de moeilijkheden die de teams ondervinden om die visie uit te voeren.

In de praktijk heeft het middenmanagement niet langer de autoriteit noch de middelen om de strategische visie en de uitvoering ervan met elkaar te verzoenen. Het heeft geen vat op de bedrijfsstrategie, noch de autonomie om de teams de nodige middelen ter beschikking te stellen.

Het balanceert dus de hele tijd in wankel evenwicht, is vaak gefrustreerd en komt ten slotte in ademnood.

Nog erger voor de sociale dialoog is het feit dat het middenmanagement geen contact meer krijgt met de teams die het aanstuurt. Managers verklaren immers dat ze voor 86% van de taken geen contact meer hebben met hun teams.

Het rechtstreekse gevolg hiervan is dat ze geen middelen meer hebben om de moeilijkheden die hun teams ondervinden op te lossen of door te geven. De ergernissen nemen toe en de sociale mankementen worden talrijker.

Nog erger: het middenmanagement speelt vaak liever geen rol in de sociale dialoog. Het is daar trouwens niet voor opgeleid, noch op voorbereid. En hun jaarlijkse doelstellingen, op basis waarvan ze worden geëvalueerd, weerspiegelen zelden of nooit hun sociale rol.

Human Resources kan dus niet langer steunen op het management, nochtans zijn natuurlijke bondgenoot. Integendeel zelfs: HR moet regelmatig in de plaats treden van het management en de tekortkomingen ervan dringend corrigeren.

De opkomst van nieuwe disfuncties

Hoe kunnen de werknemers hun moeilijkheden en ongenoegen nog kenbaar maken als de representativiteit van de vertegenwoordigingsorganen afneemt en het middenmanagement grotendeels afhaakt? Hoe kan Human Resources met deze situatie omgaan?

Net als water dat zich altijd een weg zoekt, komen sociale ergernissen waar geen rekening mee wordt gehouden vroeg of laat aan de oppervlakte. En als de gewone gesprekspartners (vakbonden en management) verstek laten gaan, vindt de ontevredenheid wel een nieuwe uitlaatklep.

Pesten op het werk is hiervan een goed voorbeeld. Het staat absoluut niet vast dat er tegenwoordig op het werk meer wordt gepest dan vroeger. Maar er bestaat nu wel een procedure en die weg wordt soms gebruikt om een aantal praktische moeilijkheden, waar niemand nog iets aan doet, toch aan te kaarten.

Welk standpunt moet Human Resources op dit domein innemen? Hoe kan HR ervoor zorgen dat het niet tegelijk het management vervangt, een alternatief voor de vakbondsorganisaties wordt en het bedrijf vertegenwoordigt?

Delegeer de sociale dialoog!

Heeft iemand de commandant van een lijnvlucht al de bagage zien inladen, maaltijden uitdelen, taksvrije producten verkopen, het vliegtuig reinigen en voltanken? Neen, hij delegeert, coördineert en zorgt ervoor dat de bestemming veilig wordt bereikt.

Human Resources heeft dezelfde functie: de sociale dialoog in goede banen leiden. Niet elke dag overal naar klachten en wensen luisteren, in alle afdelingen, met kennis van zaken van alle taken en specialiteiten … Dat zou onmogelijk zijn!

Wie moet dat dan wel doen? Het management!

Want het middenmanagement is de hele tijd overal in het bedrijf aanwezig en weet welke dagelijkse taken mensen uitvoeren. Het is zelfs zijn taak om teams goed te laten functioneren. Niemand kan beter sociale ergernissen detecteren of middelen inzetten om die op te vangen dan het middenmanagement.

Dé oplossing om dat te bereiken is mensen korter bij elkaar te brengen:

• letterlijk, door ontmoetingen en 1-op-1 gesprekken te organiseren,
• in de tijd, door duurzame relaties en regelmatige contacten uit te bouwen,
• op de werkvloer: door belangstelling te tonen voor elke specialisatie en elk vak, door begrip op te brengen, te faciliteren, ontwikkelingskansen te bieden.

Wie mensen dichter bij elkaar brengt, doet iets aan de ergernissen, herstelt de sociale dialoog en beperkt de sociale mankementen. Werk wordt op die manier weer zinvoller en de inzet van mensen neemt toe.

De sociale dialoog nieuw leven inblazen met een wendbare, sterk operationele aanpak

Om Human Resources in staat te stellen om de sociale dialoog aan te sturen en ervoor te zorgen dat het management die dialoog kan beheren, moet men een aantal vaak voorkomende praktijken en overtuigingen in vraag durven stellen.

Ga op een andere manier met de sociale dialoog om, durf nieuwe praktijken uit te testen, met een grotere wendbaarheid en een resoluut operationele aanpak!

7 dingen om te doen:

1) Verander van focus: doe mensen inzien dat sociale relaties vooral de taak van het middenmanagement zijn, niet van Human Resources.

2) Leid mensen op om operationeel om te gaan met sociale relaties: maak het management bewust van zijn sociale rol. Wie een team beheert, doet ook aan sociale relaties.

3) Zet de transitie van organisaties voort: vereenvoudig de structuren, met minder niveaus, maak energie vrij, maak het werk opnieuw zinvoller, stimuleer autonoom werken en samenwerken.

4) Integreren is beter dan segmenteren: integreer de sociale relaties in de collectieve verantwoordelijkheid en in de individuele doelstellingen van het management.

5) Durf loslaten: laat het management zijn werk doen. Als het voldoende is opgeleid en bewust van zijn verantwoordelijkheid, dan is het in een betere positie dan Human Resources om op te treden.

6) Verander je mening: stop met vakbondsorganisaties te bekijken als tegenstanders. Voor een gezonde sociale dialoog zijn echt representatieve partners onontbeerlijk.

7) Leer samenwerken: stel alle middelen ter beschikking, zonder tegenprestatie, en laat de beste oplossingen vanzelf naar boven komen. Samenwerken is niet hetzelfde als onderhandelen.

Door al deze hefbomen te gebruiken kunnen bedrijven opnieuw de omstandigheden creëren voor een vruchtbare sociale dialoog, zodat ze de oorzaken van sociale mankementen kunnen wegnemen in plaats van de gevolgen ervan te bestrijden.

Als Human Resources ten slotte het middenmanagement helpt om in te zien hoe nobel zijn taak in feite is, dan geeft het opnieuw zin en betekenis aan de hele organisatie.

Pierre-Alain Scharff

Consultant inzake transitie van organisaties en leadership, docent aan ICHEC en EPHEC en zelfstandig bestuurder.