Le Brexit est acté et le Covid bouleverse tous les modèles. Comment (re)positionner Bruxelles à l’international dans ce nouveau contexte ? Retour sur l’interview d’Olivier Willocx, CEO de BECI.
Quel impact la crise a-telle eu sur les entreprises à Bruxelles ?
O.W. : J’ai eu plus de 300 échanges avec des entrepreneurs ces derniers mois. Il y a ceux qui attendent un retour à la normale et sont plutôt enclins à se plaindre. Les autres s’adaptent en se disant que c’est l’occasion d’avancer, de réfléchir autrement et opérer un pivot. Certains, y compris dans la restauration, y sont arrivés. Ils se portent même mieux qu’avant la crise et n’ont pas du tout envie de revenir à leur ancien modèle.
Qu’en est-il des sociétés à Bruxelles qui vivent de l’international ?
O.W. : Pour celles qui dépendent de chaines de distribution étrangères, elles ont vu certains de leurs clients disparaître. Chacun doit anticiper comment la chaine de valeur va se réorganiser dans son secteur, une fois les plus faibles disparus. Et ce, en tenant compte de l’accélération de la digitalisation. Beaucoup en viendront à la conclusion qu’ils doivent changer de stratégie en réévaluant leur distribution, leur zone de chalandise, leur chaine logistique.
Cela veut dire se recentrer sur le local ?
O.W. : Par exemple, mais peut-être aussi adopter une nouvelle approche commerciale. Comment atteindre directement le client final aux Etats-Unis ou au Moyen-Orient ? Faut-il digitaliser ses canaux de ventes ? Une chose est sûre : attendre que les commandes reviennent et espérer faire « comme avant » une fois la crise passée est erroné. Ces réflexions sont donc urgentes et cruciales et dans certains cas, il faut être capable de transformer intrinsèquement son métier et ses compétences. Par exemple, comment faire des agences de voyages des vrais concurrents d’un booking.com dans les années qui viennent. Nous menons ce genre de réflexions avec nos membres et partenaires.
Quels peuvent être les freins ?
O.W. : L’un des plus importants me semble être la capacité à embrasser pleinement les technologies digitales. Ma génération aura encore des réserves à faire des deals, collaborer ou engager des collaborateurs sans « présentiel ». Pour nous qui sommes habitués à nous rencontrer ou déjeuner pour créer la confiance, cela veut dire un changement culturel profond. Mais cela ne pose aucun problème aux moins de 35 ans. Et objectivement, c’est tant mieux. En quoi le fait de serrer une main ou de conclure une affaire autour d’un verre est-il encore relevant dans un monde où les interactions de travail se font par écrans interposés ?
Bruxelles est aussi internationale de par ses congrès et évènements. Un secteur qui souffre.
O.W. : Une fois encore, j’ai vu les acteurs les plus réactifs contacter leur clients et réfléchir avec eux à comment passer « en mode digital » pour continuer à leur fournir leur services. Je pense qu’aujourd’hui, tout organisateur d’événement est obligé de fournir à la fois du présentiel et du digital…et de shifter en fonction de la conjoncture. On aura sans doutes besoin de moins de tables et de personnel d’accueil, mais de plus de bons contenus digitaux et vidéos.
Et pour l’horeca ?
O.W. : Le problème est que notre capitale ne dispose pas d’un marché national naturel, dû à la taille du pays. Là ou un français qui a une réunion à Paris à 8.30 du matin prendra une nuit d’hôtel la veille, le belge se lèvera plus tôt et se rendra dans la capitale avec sa voiture. Être très dépendant de l’extérieur alors que les déplacements internationaux se réduisent drastiquement est donc un gros souci. Ajoutez la désaffection actuelle de tous les centresvilles et le homeworking des institutions européennes, dont toutes les activités satellites se sont effondrées, et on comprendra que la situation de Bruxelles est très difficile. Mais il faut être inventif et s’interdire de se plaindre pour pouvoir avancer.
Comment faire de Bruxelles une ville attirante à l’international ?
O.W. : Toute les villes du continent sont en concurrence. On peut discuter de la création d’écosystèmes sectoriels mais très franchement, à l’heure de la digitalisation où on peut nouer de liens et recruter des compétences partout dans le monde, ce ne doit pas être la seule réflexion. L’enjeu, c’est d’abord organiser une réelle qualité de vie pour les habitants.
Par quoi cela passe-t-il ?
O.W. : L’attractivité des villes va beaucoup dépendre de leur aptitude à se verdir, à tous égards. Mais il faut s’adapter et être conséquents. Exemple : en matière de rénovation énergétique des bâtiments, la région à de grandes ambitions. Mais l’alliance emploi local-environnement, à laquelle je crois, ne peut fonctionner que si la main d’œuvre est là. Or on constate aujourd’hui un déficit de 30,000 professionnels. Le risque est que ce soient des ouvriers étrangers qui rénovent nos appartements. Il faut donc rapidement adapter la politique de formation, pour nos jeunes en particulier. La disponibilité du logement, la qualité du bâti, de bonnes écoles, y compris internationales, sont d’autres facteurs clés. Et si Bruxelles arrive, comme elle l’a fait ces dernières années, à attirer plus d’habitants plutôt qu’à en perdre, elle a un bel avenir devant elle.
On parle plutôt d’exode à l’heure où se rendre au bureau tous les jours n’est plus nécessaire.
O.W. : J’entends ce discours mais on parle peu des appartements terrasses qui se vendent très bien. Une population fuit, mais une autre arrive, jeune, sans voiture et mue par un autre mode de vie. Gardons en tête l’exemple de Gand. Sa politique de mobilité a rencontré beaucoup d’ opposition mais in fine, la ville s’est avérée très attirante, notamment pour les start-ups.
N’en faut-il pas plus pour attirer les sociétés étrangères?
O.W. : Le Belgique a toujours été en concurrence avec nos pays voisins au niveau fiscal. On parle souvent d’Amsterdam ou Paris, mais le vrai concurrent à observer, ce doit être Luxembourg. Ce pays a depuis longtemps fini de se construire sur son secret bancaire et se bâtit un avenir résilient sur d’autres bases, avec une capacité de mobilisation et un alignement de toutes les parties prenantes, qui devrait nous inspirer. Les règles y sont simples, les taux d’imposition bas, et donc les salaires élevés et les nveaux de vie attrayants. Enfin, les administrations publiques y sont performantes et réellement au service des entreprises. Cela doit être notre benchmark.
Comment jugez-vous la stratégie de Bruxelles en la matière?
O.W. : Nous avons eu jusqu’ici une politique d’enfant gâté en nous reposant sur le fait que nous abritions les institutions européennes et en portant presque uniquement nos efforts sur les sièges internationaux. Au-delà, pas grand-chose… La stratégie de Bruxelles repose sur un budget ridiculement bas qui couvre à peine les billets d’avion de quelques représentants. Par ailleurs, nous offrons aux candidats facilités et services gratuits, sans être en mesure de délivrer correctement et au détriment des opérateurs privés dont c’est le métier. Ajouté aux lenteur réglementaires, il n’y a rien de tel pour faire fuir. Au final, tout le monde est perdant.
Quid de notre représentation à l’extérieur ?
O.W. : Dans tous les domaines, les activités d’intermédiation disparaissent à l’heure de la digitalisation. C’est encore plus vrai pour ce qui est de l’international. Il faut donc être capable de remettre en question nos investissements. Et cela inclut, je pense, la présence d’attachés commerciaux à travers le monde, à l’heure où énormément d’information et d’accès sont disponibles en ligne et des places de marchés à quelques clicks…
Comment améliorer tout cela ?
O.W. : Public et privé – il faut vraiment travailler plus ensemble. A beaucoup de niveaux, les deux secteurs fonctionnent en concurrence. Cela ne vient pas de nulle part. Une logique de sur-gonflement des équipes administratives et de complexité réglementaire a prévalu ces dernières années, au point que certaines ont perdu le sens de leur mission et n’existent que par et pour elle mêmes. Avec en corollaire, parfois, de l’hostilité à l’égard du secteur privé. C’est donc un long travail. Bruxelles va faire face à de gros défis de financement. Il va falloir jeter des ponts, même sur des sujets difficiles comme la mobilité ou les partenariats public-privés. Et ne pas opposer les deux systèmes. L’exemple de finance&invest.brussels, qui vient de se recapitaliser avec de l’argent public et privé, va dans le bon sens.
N’est-ce pas un défi auquel toutes les grandes villes-régions sont confrontées ?
O.W. : Si, mais Bruxelles a une spécificité. Elle joue les victimes en permanence et s’arque boute sur ses besoins de refinancement. Il faut accepter les règles du jeu, se mettre en mode « agile » et se préparer au plus vite aux changements inéluctables.
À propos de l’auteur
Olivier Willocx, CEO de BECI