[Corporductie] Doorgroei of promotie uiten zich vandaag meestal in verticale mobiliteit. Met de opkomst van nieuwe beroepen en nieuwe opvattingen van het werk, zou de horizontale evolutie misschien een manier zijn om in de toekomst talenten in onze bedrijven te behouden.
Sinds jaar en dag gaat een nieuwe stap in een carrière vaak gepaard met een promotie tot team manager of afdelingsdirecteur. Meer mensen aansturen, daar komt het op neer. De omvang van het te leiden team geldt dan als een indicator van het succes in het beroepsleven, alsof people management hand in hand zou gaan met professionele vooruitgang. Daarbij vergeten we dat niet iedereen geknipt is voor people management. En niet iedereen heeft daar belangstelling voor.
Met de opkomst van nieuwe beroepen zien we nu bijvoorbeeld voordien onbekende profielen, zoals die van ‘slasher’ (medewerkers die meerdere beroepen tegelijk beoefenen). Bovendien wensen werknemers nu vaker van carrière te veranderen en nieuwe vaardigheden aan te leren. De klassieke manier om door te groeien in een onderneming wordt dus in vraag gesteld. Zou horizontale mobiliteit geen alternatief zijn voor de toekomst van onze bedrijven? Misschien zou horizontale mobiliteit een antwoord bieden aan het groeiende verlangen van de huidige generaties naar loopbaanveranderingen? Het gaat er dus om nieuwe vaardigheden aan te leren en een expert te worden in een vakgebied om vervolgens een andere functie in het bedrijf te bekleden. Een dergelijke evolutie en bijgaand leerproces gaan gepaard met een verhuizing naar een andere afdeling, nieuwe bekwaamheden en uiteraard nieuwe uitdagingen. Is aanpassingsvermogen immers niet de troef bij uitstek waar human resources naar zoekt onder het talent dat wordt aangeworven?
Meer mobiliteit van medewerkers intern zou zorgen voor een betere wendbaarheid en het vermogen om zich snel aan te passen aan de markt, de innovaties en de toekomstige behoeften. Het risico op een verkeerde aanwerving daalt omdat de werknemer, zijn behoefte aan opleiding, zijn vaardigheden en zijn toegevoegde waarde gekend zijn. Dit effent de weg naar een opleidingsplan voor de lange termijn en een beter behoud van werknemers die zich goed voelen met de waarden van het bedrijf en zijn cultuur. Uiteraard een bepalende factor bij aanwervingen. Op die manier dalen de kosten en blijven de vaardigheden en kennis in huis. Misschien zouden we onze kijk op interne doorgroei moeten herzien dankzij de uitzichten die horizontale mobiliteit nu opent.
Amélie Alleman, fondatrice de Betuned © D.R.
