L’essentielle transformation identitaire du dirigeant

De tout temps, et certainement aujourd’hui, les dirigeants d’entreprise naviguent avec et entre les crises. Nous vivons dans un monde où le changement est permanent. Oui, et… les organisations ne changent pas toutes seules ! Ce sont les individus qui se transforment, un par un. Une transformation d’entreprise ne peut être efficace, profonde et durable que si le dirigeant d’entreprise décide d’entamer lui-même une transformation identitaire pour aller vers plus d’audace, de prises de conscience et de souplesse, en changeant ses croyances et en osant être différent.

Dans la grande majorité des organisations, il y a encore un patron, un chef, un CEO, un dirigeant. Et pour faire évoluer son organisation, il est essentiel que le dirigeant opère ce que l’on appelle une transformation identitaire. En effet, quel que soit le niveau de développement dans lequel se trouve l’entreprise, c’est souvent quand le dirigeant décide qu’il va changer sa manière de voir le monde, sa façon d’agir et de considérer les autres et qu’il le montre concrètement que le reste de son organisation peut commencer à se transformer.

Afin de mettre l’organisation en mouvement et de contribuer à ce que les forces internes de transformation convergent, il est essentiel que le dirigeant d’entreprise sache être :

• modélisant et structurant (le cadre qui libère) ;
• inspirant et visionnaire (le terreau pour nouvelles idées, co-construction) ;
• rassurant (les permissions et protections qui permettent d’oser « test and fail is fine ») ;
• et congruent (je dis ce que je fais, je fais ce que je dis, je suis qui je suis).

Comment opérer la transformation identitaire ?

Otto Scharmer, à l’origine de la théorie U, part de l’hypothèse que tout changement commence à l’intérieur des personnes : « Ce qui compte n’est pas ce que font les leaders, ni comment ils le font, mais bien leur état intérieur, l’espace personnel à partir duquel ils opèrent, la source de leurs actions. »

Voici 7 chantiers que les dirigeants doivent défricher pour opérer un changement identitaire et quitter les modèles limités à la hiérarchie, au paternalisme et au contrôle:

1. Me connaître, savoir qui je suis Un dirigeant plus conscient de son identité et ses aspirations profondes se donne les moyens d’être dans sa puissance personnelle. C’est ce que dit Rob Goffee en affirmant ‘Be yourself – More – With skills’
2. Identifier et détricoter mes croyances limitantes. Découvrir les vérités, les convictions, les cadres de référence qui nous habitent, souvent inconsciemment, et servent de base à nos actions, pensées. Les élargir, en explorer les limites, les remplacer. S’ouvrir à celles des autres.
3. Découvrir mes vulnérabilités. Connaître ses failles et faire la paix avec elles. Être en mesure de les nommer et de demander de l’aide. Permettre aux autres de faire de même.
4. Faire le point sur mes valeurs. Prendre conscience de ce qui m’anime, me ressource, me fait vibrer. Savoir à quel carburant je fonctionne et quand le réservoir est sur la réserve. Prendre soin de moi et des autres.
5. Mettre l’essentiel au cœur de l’important. Qu’est-ce qui fait sens pour moi et pour les autres ?
6. Mettre la lumière sur mes angles morts. Ne pas tomber dans la toute-puissance. Accepter de ne pas voir à 360°. Recevoir, encourager les feed-back. En donner et en demander.
7. Devenir conscient de mes incompétences. Et à nouveau, humblement demander de l’aide, accepter que certains domaines ne soient pas mon fort et déléguer en toute confiance…

Ces 7 angles d’approche sont essentiels pour permettre au dirigeant et à ses équipes d’expérimenter la transformation dans le sens de celle qu’expérimente la chenille qui devient papillon.

Attention aux résistances

Oui, mais… la chenille a-t-elle envie de se transformer en papillon ? Tout changement engendre en effet une résistance plus ou moins forte selon les individus.

Quand on regarde les résistances que peut avoir un dirigeant d’entreprise face à des projets de transformation au sein de son entreprise, on se rend compte que derrière cette résistance, se cache souvent la résistance individuelle du dirigeant qui se traduit en peurs, méconnaissances, rigidités, croyances limitantes, etc. Pour pouvoir faire avancer son entreprise, c’est d’abord de ses propres résistances que le dirigeant doit se débarrasser.

Aujourd’hui, la crise du coronavirus confirme la nécessité d’organisations plus horizontales, plus décentralisées et plus agiles. En effet, par sa rapidité, sa brutalité et son caractère global, la pandémie actuelle a démontré la fragilité des organisations pyramidales et hiérarchiques classiques. L’appel est donc lancé aux dirigeants : changez pour permettre à votre société de changer avec vous !

Marie Hendrick et Delphine Brasseur