Sinds het einde van de jaren 90 zien we steeds meer ondernemingen die het begrip duurzame ontwikkeling in hun management hebben geïntegreerd. De meest overtuigde ontwikkelen soms een volwaardige strategie met daarin ook het inkoopbeleid. En dit blijkt vandaag een goede zet te zijn.

Vandaag integreren heel wat ondernemingen op een of andere manier het principe van duurzame ontwikkeling in hun beleid. Voorbeelden zijn de talrijke bijenkorven op bedrijfsdaken, actieplannen die het personeel voor een goed doel mobiliseren of nog projecten die de impact van de productie op het milieu proberen te verminderen. Allemaal lovenswaardige initiatieven, die we toejuichen. Vandaag reikt deze trend echter een stap verder, met wat de deskundigen ‘green procurement’ noemen.

Green procurement

“De duurzame ontwikkeling dringt echter pas tot alle gelederen van een organisatie door wanneer de toepassing ervan ook een impact heeft op al de beheerfuncties, met inbegrip van de inkoopprocedures”. Dit zegt Ludovic Verbeke, de auteur van een proefschrift over dit onderwerp in het raam van zijn studies aan de Louvain School of Management, waar hij een master in managementwetenschappen verwierf. Ludovic Verbeke stelde vast hoe moeilijk de integratie van een groen inkoopbeleid in de ondernemingen verliep, nog enkele jaar geleden. Dit was te wijten aan een gebrek aan hulpmiddelen. Dit tekort is vandaag weggevallen dankzij de ontwikkeling van methodes die duurzaamheid compatibel maken met het inkoopproces. We hebben het hier voornamelijk over de zogenaamde ‘Leire & Mont’[1] methode en de ‘Green Procurement’[2] die de Europese Commissie aanbeveelt aan de hand van een ervaring die zij eerst in de openbare sector heeft verworven (Green Public Procurement).

Vier fundamentele stappen

Ludovic Verbeke onderscheidt vier belangrijke fazen bij een werkelijk efficiënte implementatie van een duurzaam inkoopbeleid in de onderneming: “Laten we eerst zorgvuldig de prioriteiten en de doelactiviteiten bepalen. Daarna dienen milieu- en sociale criteria in het bestaande proces te worden geïntegreerd. Daarop volgt de opleiding van de teams. En de laatste, zeker niet te verwaarlozen stap is het instellen van een specifieke vorm van samenwerking met de leveranciers.”

Hoe dit alles in zijn werk moet gaan? Voor Ludovic Verbeke is het antwoord heel duidelijk: vanuit de bestaande resources vertrekken. En dat zijn bijvoorbeeld het ‘handbook’ van de Europese Commissie, de ISO normen of de overeenkomsten en verdragen die sectoren als textiel en agrovoeding hebben ondertekend. “Toen ik aan mijn proefschrift werkte, heb ik kunnen vaststellen in welke mate het gebrek aan een geformaliseerde strategische aanpak (nvdr: onder andere ISO 26000) een vlotte ontplooiing van een groen inkoopbeleid in de onderneming kon belemmeren”. Dit betreft specifiek een goede interne communicatie tussen de verscheidene betrokken afdelingen. Het management moet duidelijk aantonen dat het vastberaden is de verbintenissen tegenover alle betrokken partijen, zowel intern als extern, nauwgezet na te leven.

Spadel, een schoolvoorbeeld

Spadel is sinds 2016 ook ‘CO2-neutraal’ gecertificeerd. Hierboven CEO Marc du Bois (links) en Antoine Geerinckx, van het bureau CO2logic.

Onder de in dit opzicht voorbeeldige ondernemingen hoort Spadel, het laatste grote onafhankelijke Belgische familiebedrijf in de sector van mineraalwaters. De onderneming produceert en verkoopt verscheidene natuurlijke mineraalwaters, bronwaters en softdrinks op basis van natuurlijk mineraalwater. Enkele jaren geleden was Spadel resoluut van plan 100% duurzame inkopen te bereiken met zijn leveranciers. Dit bleek een overweldigende uitdaging waaraan de firma jaar na jaar verder bleef werken, op een zeer systematische manier. Dit bevestigt Dirk Le Roy, specialist duurzaamheid bij het adviesbureau Sustenuto: “Via een globale aanpak van de duurzaamheid wil Spadel een meerwaarde leveren voor de drie ‘P’s’: People, Planet, Profit. De onderneming evalueert de inkopen aan de hand van vijf criteria: prijs, kwaliteit, termijn van toepassing, dienstverlening en, sinds nagenoeg 10 jaar al, ook duurzaamheid.” De managing director van Sustenuto vermeldt bovendien KPI’s bij deze aanpak: de effectieve naleving van het duurzaamheidscharter (dus veel meer dan een document dat in de inkom aan de muur hangt om het imago op te krikken) en een grondige audit van de strategische leveranciers en van de leveranciers met de score ‘MVO onder controle’. Dirk Le Roy beseft echter dat deze aanpak met een kost gepaard gaat en dus het concurrentievermogen van het merk in de zeer harde sector van de mineraalwaters kan verzwakken. Toch is de directie nooit van koers veranderd sinds de introductie van dit veeleisende proces. Dirk Le Roy: “Vandaag hebben de inkopers van de onderneming zich deze aanpak toegeëigend. Ze ondersteunen deze keuze en nemen zelfs deel aan ervaringwisselingen. Dit maakt trouwens deel uit van hun evaluatie.”

Het venijn zit hem in de kleine details

Dominique Keiser, de vroegere Group Purchasing Manager van Spadel, heeft ons meerdere malen toevertrouwd dat deze inspanning eender welke professionele inkoper zou afschrikken, wegens de extra inspanningen die duurzaam inkopen met zich meebrengt: “Tijdens een eerste fase hebben we al onze energie moeten inzetten om zoveel mogelijk strategische leveranciers te overtuigen ons ‘Supplier Sustainability Charter’ goed te keuren. Het was namelijk van fundamenteel belang dat we samen met hen MVO doelstellingen zouden nastreven die compatibel waren met de onze.”

Het behalen van dit resultaat bleek veel moeilijker te zijn dan verwacht, want het venijn zit hem in de kleine details voor een onderneming als Spadel. Dit beaamt R&D Manager Thierry Ququ, die ook aan een aantal verplichtingen moest voldoen: “Omdat we ons niet konden richten naar een specifieke reglementering inzake etikettering en communicatie rond onze ‘natuurlijke’ drankproducten, zijn we aan onze eigen ‘guidelines’ beginnen werken. Daarnaast hebben we een hulpmiddel ontwikkeld waarmee we het niveau van ‘natuurlijkheid’ van een drank konden bepalen voordat we de bij elke hernieuwing van onze recepten de concreet verwezenlijkte vooruitgang gingen meten.”

Wilskrachtig verder werken

Als MVO Coördinator bij Spadel sinds 2015 naast zijn functie als Sustainability Coach bij Sustenuto, kon Gil Stevens de ontwikkeling van een duurzaam inkoopbeleid bij Spadel op de voet volgen en die vergelijken met wat andere ondernemingen op dit vlak waarmaken. Hij bevestigt dat Spadel sinds iets meer dan 10 jaar een ijzersterke wil en verbeten doorzettingsvermogen aan de dag legt: “Oorspronkelijk was het de bedoeling 80% van de strategische goederen en diensten tegen 2015 in deze aanpak te integreren. Vandaag worden de inspanningen verdergezet, blijkbaar zonder de minste kans op een verandering van koers. Deze eigenheid zit diep in de genen van de onderneming gegrift en onderscheidt ze duidelijk van andere grote merken van mineraalwater.”

[1] Mont, O. and Leire, C. (2009), « Socially Responsible Purchasing in Supply Chains: Drivers and Barriers in Sweden », Social Responsibility Journal, Vol. 5 No. 3, p. 388‑407.

[2] http://ec.europa.eu/environment/gpp/index_en.htm