Crise sanitaire, restructuration, digitalisation, nouvelles méthodes de travail, changement de direction… la vie en entreprise est pleine de revirements. Certains se font d’eux-mêmes, d’autres nécessitent plus de travail. Le change management — ou l’art d’accompagner le changement — doit permettre d’opérer ces mutations en douceur et de lever les freins afin d’en faire des succès.
Mais en pratique, comment cela marche à l’heure où le changement est omniprésent ?
Vous avez dit change management?
Avant toute chose, commençons par définir le change management. Pour Chloé Dungelhoeff, change manager chez Nexum, c’est la discipline qui guide la façon dont les entreprises se préparent, s’équipent et soutiennent leurs travailleurs pour qu’ils adoptent le changement avec succès et de manière pérenne. Et pour que ce processus fonctionne, il est indispensable de bien le structurer.
Pour notre experte, la première étape du changement — et sans doute la plus importante — consiste à lui donner du sens. « Il est primordial d’expliquer aux équipes pourquoi la situation actuelle n’est plus adaptée, pourquoi le statu quo n’est pas une option, vers où on va et comment », assure-t-elle. La communication est l’une des clés de la réussite du change management. Bien en amont, il faut prévoir un plan de communication, mais aussi communiquer tout au long du processus sur les étapes franchies et les éventuels écueils. « Écouter et expliquer sont les deux clés d’une communication réussie », commente Chloé Dungelhoeff.
Il faut aussi qu’il y ait un exemple top-down. « La direction doit insuffler l’envie de changer. Elle doit être le sponsor, le porte-parole de l’évolution», poursuit Chloé Dungelhoeff. Dans le processus d’accompagnement, les managers sont en première ligne. Leur rôle est de soutenir ce changement en accompagnant leurs équipes au quotidien et en faisant remonter tout problème à l’équipe de change management.
Ensuite, il faut donner aux équipes les moyens de vivre positivement le changement, par exemple via la formation ou le coaching. Les Ressources Humaines ont pour mission, en collaboration avec le business, de déterminer et d’organiser les actions à prendre en termes de support aux équipes. Il est aussi primordial de mesurer régulièrement la mise en place de la transformation, son impact, les points à améliorer, etc. Dès le début du processus, il faut déterminer les objectifs à atteindre ainsi que des indicateurs de performance et mesurer les effets dans le temps. « Tout au long du processus, il est essentiel d’écouter le ressenti des équipes de terrain par rapport au changement, leurs craintes, leurs attentes… », assure Chloé Dungelhoeff.
Changement : la méthodologie ADKAR
L’une des techniques de change management les plus utilisées est la méthodologie ADKAR, qui définit les différentes phases par lesquelles doivent passer les organisations.
Awareness :
Chaque collaborateur doit d’abord comprendre le pourquoi du changement, être conscient du besoin de changer.
Desire :
Ensuite, on lui donne envie de participer à cette transformation. L’objectif est de susciter l’adhésion d’un maximum de collaborateurs.
Knowledge :
Phase où l’on donne les outils et moyens nécessaires pour introduire la mutation. C’est ici qu’apparaît la nécessité des formations et du coaching.
Ability :
Période durant laquelle le collaborateur implémente et met en œuvre la modification requise.
Reinforcement :
Dernière étape du processus, qui consiste à valider le changement, à communiquer sur les résultats et à fêter les succès. Cette phase est primordiale pour ancrer les nouveaux comportements et habitudes de travail.
Impliquer les équipes
Notre experte de chez Nexum conseille aussi d’impliquer un maximum de collaborateurs (par exemple en désignant des agents de changement), de dialoguer avec eux et de les responsabiliser dans l’atteinte des objectifs fixés. « Imposer le changement aux individus, sans accompagnement, cela ne fonctionne pas », commente-t-elle. « Ne pas intégrer les travailleurs concernés dans la réflexion, c’est oublier sa force vive et cela se solde bien souvent par un échec. » Michel Duchateau, associé chez Convidencia, partage son point de vue : «Pour éviter les résistances aux changements, il est indispensable d’impliquer les personnes impactées par le processus et de co-créer les solutions au lieu de les imposer. Le management participatif, l’intelligence collective… sont donc autant d’outils pertinents à utiliser », assure-t-il.
C’est pourquoi il est important de dédier des personnes (internes ou externes) à la gestion du changement et d’y allouer suffisamment de ressources. Michel Duchateau développe : « L’une des erreurs les plus fréquentes est de sous-estimer le changement, ses impacts et les résistances possibles. Il faut savoir se mettre à la place des travailleurs, être empathique et non se focaliser sur la situation désirée.
Dans notre pratique, nous constatons que les entreprises et dirigeants sont trop nombreux à ne pas percevoir la réalité du terrain.» Un autre frein est la capacité des travailleurs à changer. Michel Duchateau voit beaucoup d’équipes dynamiques, motivées et ouvertes au changement… mais qui n’ont pas le temps de s’adapter ! Pour lui, dédier suffisamment de temps au changement est essentiel. « Même si cela implique de consacrer moins de temps à d’autres choses, il faut voir ce temps comme un investissement», précise-t-il.
Quand le changement est permanent…
Dans des périodes comme celle que nous traversons depuis deux ans, où le remue-ménage est permanent, le change management est plus important que jamais. La crise sanitaire, la digitalisation, les nouvelles méthodes de travail, le management à distance, l’évolution des métiers… sont actuellement les bouleversements qui nécessitent le plus d’accompagnement.
« Il y a une réelle prise de conscience au sein des entreprises de la nécessité d’accompagner les transitions», déclare Chloé Dungelhoeff. Le changement implique généralement une période d’inconfort. C’est pourquoi il est nécessaire de ne pas vouloir aller trop vite ou sauter des étapes. « Si les collaborateurs ne sont pas accompagnés, le risque est d’augmenter la charge mentale au travail (stress dû à l’incompréhension, manque de sens, sentiment d’être incompétent…) et une démotivation avec, pour conséquence, une baisse de performance, des absences, des burn-out et des talents qui quittent l’entreprise», précise-t-elle.
Michel Duchateau estime par ailleurs qu’on ne peut plus envisager le «change» comme une période, un dossier que l’on clôture à un moment donné. «Le temps où on pouvait se reposer sur ce qu’on a construit est révolu. À l’heure actuelle, le renouvellement est permanent et sa vitesse s’intensifie. Le monde VUCA dans lequel nous vivons implique qu’on ne peut plus planifier une transformation trois ans à l’avance. Le change management d’aujourd’hui, c’est donc avancer par petits pas en créant de la valeur. On capitalise sur les résultats au fur et à mesure d’un change management agile et participatif », explique-t-il. Pour notre expert, on ne peut plus considérer le processus de changement comme un sprint après lequel on aura le temps de récupérer. « Le challenge qui attend les entreprises est d’opérer des changements sur différentes dimensions tout en trouvant le moyen de prendre du recul », conclut-il.
Les clés du succès:
- Des sponsors engagés et visibles
- Une approche structurée, comme ADKAR ou PROSCI
- Une communication régulière et transparente
- De ressources spécialement dédiées au changement
- Une collaboration avec l’équipe de project manager
- Un middle management engagé
- Un timing réaliste