[genodigde artikel]
In welke mentale toestand verkeren uw werknemers? Welke impact had de huidige gezondheidscrisis op hen? In hoeverre hebben werk en privéleven elkaar beïnvloed? De uitzonderlijke situatie confronteert ons met een aantal complexe, maar gerechtvaardigde vragen. Beschikt u als bedrijfs- of teamleider over de nodige middelen om de verschillende gevoelens te beheren die een weerslag kunnen hebben op de teams? Op termijn bestaat het risico dat de medewerkers, of uzelf, emotioneel of lichamelijk uitgeput raken.
In tijden van normale activiteit schenken de organisaties aandacht aan hun leden, aan eventuele demotivatie of het vermogen van sommigen om ten opzichte van collega’s demotiverend op te treden. Maar in de huidige crisisperiode moeten wij rekening houden met nieuwe dimensies:
- specifieke privé-situaties: kinderopvang, drukfactoren binnen het gezin, angst om het openbaar vervoer te nemen, enz.
- een andere organisatie van het werk: moeilijk telewerken (daar werd niet voor gekozen, de omgeving leent zich er niet voor…), gedeeltelijke of tijdelijke werkloosheid, verplichting door de werkgever om ter plaatse te komen werken…
Elke maandag komt Nicolas Delebois om over motivatie te spreken! Kom mee
De individuele gevolgen variëren sterk. We hebben niet allemaal hetzelfde vermogen om die informatie te verwerken, om gezond emotioneel te reageren, om de stress in toom te houden, om onze gevoelens te uiten… Sommige werknemers worden echte “tijdvreters”, die enorm veel van u verwachten. Anderen zullen letterlijk verdwijnen. En ten slotte kunnen extreme en toxische profielen nog meer schade aanrichten aan hun directe omgeving. Als u dit risico niet in aanmerking neemt, bestaat het gevaar dat de medewerkers geestelijk uitgeput raken en dat ook uw organisatie aan efficiëntie, sfeer, relationele kwaliteit, mate van betrokkenheid verliest…
Hoe herkent u de waarschuwingssignalen? Hoe bespreekt u deze demotivatie? Wat voor soort follow-up moet er komen? Zodra organisaties te maken krijgen met emotionele en gedragsproblemen, hebben zij de neiging zich te verschuilen achter de onoverkomelijke barrière van de “privacy”.
U hoeft geen psychiater te zijn of in de persoonlijke levenssfeer te gaan neuzen om een doeltreffende en constructieve dialoog te bieden waarmee u het verschil maakt tussen degenen die ten einde raad zijn en anderen die zich resoluut negatief opstellen. In de overgrote meerderheid van de gevallen hebben de mensen hulp nodig. U zult begrip en een grote betrokkenheid moeten tonen. Daarmee bewijst u dat u bereid bent erover te praten en concrete oplossingen te overwegen. Dit is de beste manier om uw vertrouwen en toewijding te tonen. In feite zijn er vier gebieden waar u best prioritair werk van maakt:
- Geruststellen en aandacht tonen;
- Meten – beschikken over passende indicatoren als waarschuwings- en controlesignalen;
- Voldoende tijd nemen – de gezondheidscrisis zet de mensen al meer dan genoeg onder druk;
- Iedereen er constant bij betrekken – zorg ervoor dat iedereen kan bijdragen.
U moet echter anders omgaan met degenen die giftig zijn voor hun collega’s en hun werkomgeving. Wees streng en richtinggevend. Getoond en opzettelijk negativisme leidt tot ongepast gedrag. Uw organisatie moet zoiets een halt toeroepen. Enkele richtlijnen:
- Een duidelijke interne procedure uitstippelen om deze uitzonderingen te beheren
- Teamleiders in staat stellen sancties op te leggen (in verschillende vormen)
- Laat de teams ter plaatse zien dat de organisatie dit soort houding niet duldt.
Deze door een buitengewone crisis veroorzaakte situaties blijven beheersbaar. Het is aan u om de nodige maatregelen te treffen en uw teamleden zo goed mogelijk te ondersteunen. Een uitzonderlijke situatie vraagt om een uitzonderlijke reactie:
“Krankzinnigheid is steeds weer hetzelfde doen en dan andere resultaten verwachten.” Anoniem
Doe dus iets geks: verander de koers van uw organisatie en stel mensen centraal. Zorg goed voor uw werknemers!
Over de auteur
Nicolas Delebois, Managing Partner bij L&AD
