“Ik zorg niet alleen voor 100 kindjes, maar ook voor hun ouders”, zegt Naziha Joundi, in 2014 verkozen tot beloftevolle vrouwelijke onderneemster door vrouwennetwerk Markant en Unizo. En met reden.
Vandaag de dag runt ze een kinderopvang met méér dan 100 kinderen en 17 medewerkers. Zowel de kinderen, hun ouders als de medewerkers vormen een culturele groep mensen. Een bewuste weerspiegeling van de Antwerpse bevolking en hun multiculturaliteit, met respect als fundamentele waarde.
Méér dan verzorgen, verschonen en eten geven
Naziha besefte tijdens haar job als leerkracht in een concentratieschool, dat ze méér wou doen dan lesgeven. Ze wilde dingen veranderen aan de basis, bij kinderen van 0 tot 3 jaar. En dat in een multiculturele context. Die droom maakt ze nu elke dag waar in haar eigen crèche. Met een bewust multiculturele strategie legt Naziha de basis voor verdraagzaamheid bij zowel de kinderen, hun ouders als de medewerkers.
Naziha’s klantenbeleid is heel simpel: iedereen is welkom. ”Mensen denken soms dat het hier enkel voor allochtone kindjes is, maar dat is absoluut niet het geval. Echt iedereen is hier welkom. We willen ons ook inzetten voor de ouders. In het begin had ik bijvoorbeeld alleen maar werkloze ouders. We stimuleerden de moeders om een job te zoeken. We vroegen hoe de zoektocht verliep en gaven hen een duwtje in de rug. We motiveerden ook de ouders die geen Nederlands kenden om eerst de taal te leren. We zien hier ook vaak ouders die gewoon een troostende schouder of een luisterend oor nodig hebben.” Die maatschappelijke meerwaarde maakt Naziha’s crèche uniek. Naast voor de kinderen te zorgen, vindt ze het even belangrijk om iets te beteken voor de maatschappij, iets terug te geven.
Al ging dat niet vanaf de start van een leien dakje. “Bij de opstart van De Ster was het mijn doelstelling om een representatieve voorstelling van de samenleving te hebben als cliënteel (divers in opleidingsniveau, gender, seksuele geaardheid, etnische en religieuze achtergrond …). Ik heb echter 6 maanden moeten wachten tot een eerste Belgisch gezin ons hun kindje toevertrouwde. Maar dit was zeker het wachten waard! Vanaf dat moment ging de bal aan het rollen en stroomden de inschrijvingen binnen. En vandaag de dag hebben we een heel diverse groep en een lange wachtlijst.”
Passie primeert bij rekrutering
Bij de selectie van nieuwe medewerkers kijkt Naziha niet alleen naar competenties en skills, maar evenzeer naar passie en motivatie. “Voor mij is het vooral belangrijk dat ik de juiste persoon met de juiste kwaliteiten voor de job vind. Ik wil alleen met de beste verzorgers werken. Een goede cv is dus niet voldoende, hun motivatie moet er af spatten tijdens ons eerste gesprek. Ik verwacht van mijn personeel dezelfde passie die ik heb.” En die passie uit zich ook in haar positieve ingesteldheid. “Als Belg met Marokkaanse roots, heb ik doorheen de jaren vele verhalen gehoord van andere mensen met een migratieachtergrond die moeilijk aan werk geraken, o.a. omwille van discriminatie. Ik denk wel dat dit nog steeds bestaat, maar zelf ben ik hier nooit mee geconfronteerd. Ik heb gemakkelijk goede jobs gevonden. Dat is volgens mij ook te danken aan mijn ingesteldheid, ik wikkel mijzelf niet in een slachtofferrol, maar ik ga ermee aan de slag. Ik zorg ervoor dat ik geraak waar ik wil geraken. Want laten we eerlijk zijn, racisme en discriminatie bestaan, maar niet overal en er zijn genoeg mensen die de meerwaarde van een diverse samenleving inzien. En als dit niet zo is, is het aan ons om hen hiervan te overtuigen en ons niet bij de situatie neer te leggen. Zo werken bijvoorbeeld veel mensen met een migratieachtergrond als zelfstandige. Diezelfde zelfredzaamheid zoek ik ook in de mensen die bij mij komen solliciteren.”
Gezonde mix medewerkers
Naziha heeft geen neergeschreven diversiteitsbeleid, maar ze gelooft dat een goede visie op diversiteit haar impact heeft op alle lagen van de organisatie zonder hier expliciet mee bezig te zijn. Zo resulteerthaar rekruteringsaanpak in een gezonde mix van medewerkers: mensen met een migratieachtergrond, autochtonen, mensen met een beperking, zelfs twee mannelijke medewerkers – niet evident in de sector -. “We streven ernaar een representatieve voorstelling van de maatschappij te zijn, zowel naar onze medewerkers als naar onze kindjes toe. Iedereen kan bij ons zijn zoals ze zijn, gewoon zichzelf, met eigen normen en waarden, zoals een familie.”
Maar ook in de beste families loopt er af en toe iets fout. “Sowieso, zoals in alle gezinnen hoeven we het niet over alles eens te zijn. Onze verschillen maken ons sterker.” Nieuwe medewerkers worden van in het begin ondergedompeld in de organisatie. “In het verleden heb ik eens een nieuwe collega gehad die al heel snel op haar eigen grenzen botste, en met vooroordelen geconfronteerd werd. Er werken bijvoorbeeld verschillende collega’s met een hoofddoek, mensen die misschien in het dagelijkse leven niet met elkaar in contact zouden komen. Maar dit vind ik net des te boeiender. De collega in kwestie heeft een open ingesteldheid aangenomen en is persoonlijk en professioneel gegroeid dankzij deze ervaring en is hier na enkele jaren nog steeds gelukkig in dienst. Door onze verschillen te overstijgen, kunnen we focussen op wat we gemeenschappelijk hebben.”
Rondleiding door ‘verantwoordelijke’
“Wanneer mensen hier komen voor een rondleiding, laat ik dit vaak over aan één van onze ‘verantwoordelijken’. Twee daarvan dragen een hoofddoek, maar ik vind het niet nodig dat te vermelden. Zo worden de mensen vaak geconfronteerd met hun (stereotiepe) beeld van een ‘verantwoordelijke’. Ook mensen met allochtone roots verschieten soms als ze ontdekken dat de verantwoordelijke een hoofddoek draagt, alsof zij zelf ook de capaciteiten of bekwaamheid onderschatten. Of niet geloven dat iemand met een hoofddoek een functie met verantwoordelijkheid zou kunnen bekleden in onze samenleving. Soms moeten mensen met zichzelf en hun eigen vooroordelen geconfronteerd worden, voor zij kunnen groeien. Een taak die ik graag op mij neem.
Lead by example
Als baas verschilt Naziha niet van haar persoonlijkheid in haar privéleven. “Ik vind het belangrijk om aanwezig te zijn. Je mensen motiveren doe je best door het goeie voorbeeld te geven. Lead by example. Ook in mijn privéleven trek ik de lijn door. Mijn kinderen bijvoorbeeld kregen heel traditionele namen, zoals Mohamed. Ik ga mezelf niet aanpassen aan de negativiteit, maar ik leer mijn kinderen hoe hiermee om te gaan. En mijn partner? Die werkt deeltijds om op de kinderen te passen.”
In de praktijk past Naziha haar visie toe tijdens wekelijkse teammeetings, waar alle medewerkers hun bedenkingen kunnen delen en van elkaar kunnen leren. Haar rol? De medewerkers coachen en begeleiden en hen kansen geven, zodat zij gemotiveerd worden om dag in en dag uit het beste van zichzelf te geven. “Ik ben veeleisend, maar mijn personeel krijgt van mij ook veel kansen. Als ik iets positiefs zie in een medewerker, ga ik er ook voor. Ik geloof in het goede van mensen. Als er iets uit te halen valt, blijf ik erin geloven. Dat moet je doen als werkgever, je mensen continu motiveren en begeleiden. Er zijn natuurlijk ook moeilijke momenten. Personeel begeleiden is een moeilijke taak. Je moet veel geduld hebben. Zij zijn afhankelijk van mij en ik ben afhankelijk van hen. Het is geven en nemen. Ik geef veel aan mijn personeel, ik sta altijd klaar voor hen. Ik ben niet iemand die de taken verdeelt en klaar. Je moet steeds een luisterend oor bieden.”
Door haar medewerkers veel autonomie en ruimte te geven om zichzelf te zijn, krijgen ze de erkenning die ze verdienen. Zowel van collega’s, als van de ouders van de kindjes. Met als resultaat een laag absenteïsmecijfer. “Een investering in mensen krijg je dubbel terug”, motiveert Naziha.
Een strategie die niet alleen werkt op menselijk vlak, maar ook op organisatorisch vlak vruchten afwerpt. “In het algemeen streef ik ernaar de beste te zijn, we doen zelf dus ook continu de benchmark met andere kinderopvangen in de omgeving. En dat loont! We krijgen vaak van stagiaires en verschillende zorginspecties de feedback dat we supergoed scoren en vooral ook naar pedagogische kwaliteiten toe. Daarmee helpen we tenslotte de toekomstige samenleving vorm te geven en dat is voor mij heel belangrijk.”
Ruimte om zichzelf te zijn
“We passen onze infrastructuur en ons beleid aan niemand aan. Wel, krijgt iedereen de ruimte om zichzelf te zijn binnen het kader dat wij scheppen. Zo kunnen bijvoorbeeld onze moslimmedewerkers bidden tijdens hun pauze, zonder hiervoor een speciale ruimte of tijdstip voor te voorzien. Niemand dringt hier zijn of haar cultuur of levenswijze op aan een ander. Respect voor elkaar is de basis voor een succesvolle diverse organisatie (en samenleving).”
Met de steun van:
