Brussel kleurt steeds diverser, het personeelsbestand van haar bedrijven bijgevolg ook. Hoe belangrijk is het dat managers en kaderleden een training krijgen in de samenwerking over de culturen heen? Hoe kun je andere culturen tegemoet komen zonder dat de werkzaamheden in het gedrang komen? Twee experts zoeken antwoorden.
Te veel bedrijven onderschatten nog de impact van culturele verschillen op het werk. Dat zegt Marco Hellemans, een expert in cross-culturele communicatie die expats, managers en teams coacht. “Ze kunnen tot misverstanden leiden en zelfs tot cultuurshocks, conflicten en fouten. We leven steeds meer in een globale wereld. Niet alleen je personeels- maar ook je klantenbestand wordt alsmaar diverser. Vandaar de noodzaak om culturele intelligentie te ontwikkelen.”
Marco Hellemans legt bij zijn coaching de link met de opvoeding. “Wat je meekrijgt als je opgroeit, zou je het besturingssysteem van je brein kunnen noemen. Het opereert op de achtergrond. Je spontane reacties komen vanuit dat onderbewuste. Ze lijken misschien logisch en universeel, maar dat zijn ze niet. Voor jou kan het tegenoverstelde van de dood het leven zijn, maar voor Aziaten is dat eerder de geboorte. Westerlingen zien de tijd als een rechte lijn, Aziaten als een cirkel. Chinezen en Japanners krijgen als ze klein zijn ook te horen dat ze twee ogen en twee oren hebben, maar slechts één mond. Het gevolg is dat ze veel kijken en luisteren, maar niet zo vaak spreken. Voor ze iets zeggen, wikken en wegen ze eerst de woorden. Als ze tijdens een dialoog zwijgen, betekent dit dus dat ze nadenken over hun antwoord.”
Culturele intelligentie wil dus zeggen dat je begrip toont voor deze culturele verschillen. Marco Hellemans prefereert de ‘smartotypes’ boven de stereotypen die vaak generaliserend en denigrerend zijn. Als je de échte, significante verschillen identificeert en objectief analyseert, kom je tot bruikbare ‘smartotypes’. “Het doel is bepaalde sociale codes te respecteren en met de anderen te synchroniseren. Zo toon je respect. Je kunt het vergelijken met een fusie. Als twee bedrijven samensmelten, behoudt men de best practices van beide. Dezelfde methode kun je in een veelkleurig team toepassen. Als ik me open opstel, zullen mijn collega’s geneigd zijn hetzelfde te doen. Is het motto van België niet ’Eendracht maakt macht?’”
Gemeenschappelijke taal
Houssein Boukhris
Houssein Boukhris, een trainer/consultant in diversiteitsmanagement en interculturele communicatie, onderstreept dat diversiteit verrijkend is als je mensen toelaat zichzelf te zijn zonder dat dit storend is voor de samenwerking en de prestaties. Maar ook hij geeft toe dat misverstanden kunnen ontstaan als je mensen van uiteenlopende culturen bij elkaar zet. “Ik zie vooral communicatieproblemen wanneer men geen gemeenschappelijke taal spreekt, zij het Nederlands of Frans. Het is een natuurlijke reflex om onder land- of streekgenoten de eigen taal te hanteren. Dit zorgt evenwel voor frustraties bij de anderen; zij voelen zich dan uitgesloten. Zij beschouwen dat terecht als een teken van weinig respect. Spreek dus tijdens de werkuren een taal die iedereen op de werkvloer begrijpt.”
Wat ook voor wrijvingen kan zorgen, is dat de manier waarop men normen en waarden invult. “Een voorbeeld zijn dames die zich gediscrimineerd voelen wanneer een zeer conservatieve moslim bij de begroeting geen hand wenst te geven”, vertelt Boukhriss. “Een geëmancipeerde vrouw interpreteert dat als een gebrek aan respect, terwijl die man wel vriendelijk goedendag wil zeggen, maar liever geen hand drukt uit respect voor de vrouw, en meer bepaald zijn eigen vrouw.”
Spelregels voor iedereen
Net als confrater Hellemans vindt Houssein Boukhriss dat een goed begrip van de andere culturen, religies en achtergronden nodig is om te oordelen of je bepaald gedrag al dan niet aanvaardt. Ploegbazen en teamleaders moeten goed inschatten waarom medewerkers zich ergens druk om maken. Het is zoeken naar een gulden middenweg: hoe kom je mensen tegemoet zonder het werk in het gedrang te brengen? Boukhriss hamert op professionaliteit. “Privé beslis je met wie je omgaat, maar je collega’s kan je niet kiezen. Je wordt betaald om samen te werken en dus dien je elkaar te respecteren. Je mag collega’s niet pesten, intimideren of discrimineren op basis van hun anders–zijn, dat is bij wet vastgelegd.”
Daarnaast wijst de trainer op de noodzaak van duidelijke grenzen. “Je kweekt loyale en tevreden medewerkers wanneer zij zich gerespecteerd voelen in wat zij belangrijk vinden, maar het respect moet wederzijds zijn. Wie deel uitmaakt van een club moet de spelregels in acht nemen. Je moet je aan het intern reglement en de wettelijke voorschriften rond hygiëne en veiligheid houden. Er zijn bedrijven die neutraliteit op het vlak van religie en ideologie eisen, wanneer werknemers in contact komen met klanten. Sommigen kunnen zich daardoor beperkt voelen, omdat zij bv. geen hoofddoek mogen dragen. Kijk er ook op toe dat de continuïteit van de werkzaamheden niet in het gedrang komt. Als je veel moslim personeelsleden telt bv., kun je niet iedereen op hetzelfde moment verlof voor pakweg het suiker- of offerfeest geven.”
Bandana van de firma
Wanneer een organisatie qua samenstelling diverser wordt, kan ze beslissen haar cultuur geleidelijk aan de nieuwe situatie aan te passen. Boukhriss: “Er zijn bedrijven die een gebedsruimte inrichten. Zij staan bidden toe tijdens de pauzes. Door moslims daar in tegemoet te komen, creëer je bij hen goodwill. Een ander voorbeeld zijn Ikea en grote schoonmaakbedrijven die zelf niet al te opzichtige, bij het uniform passende hoofddoekjes in bandanastijl voorzien. De vrouwelijke medewerkers in kwestie zijn tevreden dat hun haar bedekt is, terwijl het de klanten nauwelijks opvalt dat zij een hoofddoek dragen.”
Als moslims soms tijdens de werkuren wegglippen om te gaan bidden, kan de baas dat als werkweigering beschouwen. “Dan heb je als werknemer niet het recht om te klagen”, oordeelt Boukhriss. “Hetzelfde geldt als je als moslim in een slagerij aan de slag gaat en het versnijden van varkensvlees tot je takenpakket behoort. Ofwel aanvaard je dat ofwel trek je de conclusie dat je niet thuis hoort op dat bedrijf.”
Een ja die geen ja is
Marco Hellemans
Stel, je hebt een veelkleurig projectteam met blanke Belgen én mensen met een Afrikaanse en Aziatische achtergrond. Deze teamleden hebben uiteenlopende visies op het begrip tijd. Marco Hellemans haalt een UCM training aan voor niet-Europeanen die in België een bedrijf wilden starten. “De trainers waren blanken, de klanten kwamen vooral uit Marokko en Congo. De cursusgevers merkten dat de Congolezen steeds uitvluchten zochten bij het opstellen van een businessplan. Ik heb de trainers verteld dat dit niet uit luiheid of kwade wil was. Die Congolezen weten niet eens wat ze volgende week gaan doen, laat staan wat er in een businessplan moet. Toen de trainers eerst goed uitlegden dat het hier helaas een noodzaak is om na te denken over wat je in de toekomst wil bereiken, ging het een pak vlotter.”
Een ander aandachtspunt volgens Hellemans is de meer systematische visie die Aziaten erop na houden. Zij willen te allen tijde overzicht over de hele context bewaren. “Wanneer je een Aziaat een briefing geeft, kun je niet gewoon zeggen: dit moet tegen morgen klaar. Je moet een beetje de voorgeschiedenis schetsen en ook aangeven wat er nadien nog staat te gebeuren. Maak ook duidelijk wat de gevolgen zijn als hij niet op tijd levert. Een Aziaat zal er nooit voor uitkomen dat hij iets niet weet, want voor hem staat dat gelijk aan gezichtsverlies. Hij zegt ook nooit ‘nee’. Dat woord bestaat niet eens in het Mandarijns. En als ze ja zeggen, wil dat niet zeggen: ‘Ja, ik ga met u akkoord’. Wat ze bedoelen is: ‘Ja, ik heb u gehoord’. Als je met hen wil samenwerken, moet je zoiets kunnen decoderen.”
