La diversité de Bruxelles se retrouve dans le personnel des entreprises. Faut-il former les cadres à la collaboration par-delà les cultures ? Comment respecter d’autres cultures sans compromettre les activités ? Deux experts se penchent sur ces questions.
Bien des entreprises sous-estiment l’impact des différences culturelles sur le travail, selon Marco Hellemans, un expert en communication interculturelle qui encadre des expatriés, des managers et leurs équipes. « Ces différences sont sources de malentendus, voire de chocs culturels, de conflits et d’erreurs. Dans notre monde globalisé, la diversité concerne autant votre personnel que votre clientèle. D’où la nécessité de développer une intelligence culturelle. »
Marco Hellemans insiste, en tant que coach, sur le lien avec l’éducation : « Cette éducation est le système d’exploitation de votre cerveau. Elle fonctionne à l’arrière-plan et vos réactions spontanées proviennent de ce subconscient. Elles semblent logiques et universelles, mais c’est un leurre. Si pour vous, le contraire de la mort, c’est la vie, pour un Asiatique, c’est la naissance. Le temps des Occidentaux est rectiligne, celui des Asiatiques est circulaire. Les Chinois et les Japonais apprennent dans l’enfance qu’ils ont deux yeux et deux oreilles, mais seulement une bouche. Dès lors, ils regardent et écoutent beaucoup, mais parlent peu. Ils réfléchissent avant de parler et se taisent parfois durant un dialogue pour réfléchir à la réponse. »
L’intelligence culturelle, c’est de la compréhension pour les différences. Marco Hellemans préfère le terme ‘smartotype’ à celui de ‘stéréotype’, qui généralise et dénigre. L’identification et l’analyse objective des différences culturelles pertinentes aboutissent à des ‘smartotypes’ utiles. « L’objectif consiste à respecter certains codes sociaux et à les synchroniser avec d’autres, pour faire preuve de respect. C’est comme lors d’une fusion d’entreprises : on garde les meilleures pratiques de chacune. La même méthode peut s’utiliser au sein d’une équipe diversifiée. Si vous faites preuve d’ouverture, les collègues auront tendance à faire de même. Après tout, la devise de la Belgique, c’est ‘L’union fait la force’. »
Un langage commun
Houssein Boukhris
Houssein Boukhris est formateur et consultant en gestion de la diversité et communication interculturelle. Il déclare que la diversité est enrichissante si on permet aux gens d’être eux-mêmes, sans que cela ne perturbe la collaboration et les performances. Il reconnaît toutefois que des malentendus peuvent surgir lorsqu’on met côte à côte des gens de cultures différentes. « Je constate surtout des problèmes de communication quand il n’y a pas de langue commune, que ce soit le français ou le néerlandais. Spontanément, les gens parlent leur propre langue avec des gens de leur pays ou région, mais c’est frustrant pour les autres, qui se sentent exclus et qui considèrent à raison que c’est un manque de respect. Veillez donc, pendant les heures de travail, à parler une langue que tout le monde comprend. »
L’interprétation des normes et valeurs est une autre source de frictions. « Prenons l’exemple des dames qui se sentent discriminées lorsqu’un musulman très conservateur les salue sans vouloir leur serrer la main », explique Boukhriss. « Une femme émancipée y voit un manque de respect, alors que l’homme la salue aimablement, mais préfère ne pas donner la main par respect pour la femme, et plus particulièrement sa propre épouse. »
Les mêmes règles du jeu
Comme son collègue Hellemans, Houssein Boukhriss estime qu’une bonne compréhension des autres cultures, religions et contextes est indispensable pour décider si on accepte ou non un certain comportement. Les chefs d’équipe doivent évaluer correctement les raisons pour lesquelles des collaborateurs s’énervent. Cherchons le juste milieu : prendre en compte les gens, sans compromettre le travail. M. Boukhriss insiste sur le professionnalisme. « Dans la vie privée, vous décidez qui vous fréquentez, mais au travail, vous ne pouvez pas choisir vos collègues. Vous êtes payé pour collaborer, ce qui implique du respect mutuel. La loi stipule que vous n’avez pas le droit de harceler, d’intimider ou de discriminer des collègues en raison de leurs différences. »
Le formateur souligne aussi la nécessité de limites claires. « Les collaborateurs sont loyaux et satisfaits s’ils se sentent respectés dans ce qu’ils estiment important. Mais ce respect doit être réciproque. Les membres d’un club doivent respecter les règles du jeu. En entreprise, il faut respecter le règlement intérieur et les prescriptions légales en matière d’hygiène et de sécurité. Certaines entreprises exigent la neutralité en matière de religion et d’idéologie lorsque leurs collaborateurs entrent en contact avec les clients. Certains travailleurs se sentent parfois brimés, parce qu’ils ne peuvent par exemple pas porter le foulard. Veillez par ailleurs à ce que la continuité des activités ne soit pas compromise. Si vous employez beaucoup de collaborateurs musulmans, vous ne pouvez pas leur offrir à tous au même moment des congés pour l’une ou l’autre fête religieuse. »
Le bandana de l’entreprise
L’organisation qui voit s’accroître sa diversité interne peut adapter progressivement sa culture à la nouvelle situation. Comme le dit M. Boukhriss, « Certaines entreprises prévoient un espace de prière et autorisent la prière durant les pauses. En accordant cela aux musulmans, vous suscitez leur bonne volonté. Je citerai encore Ikea et quelques grandes entreprises de nettoyage qui proposent des foulards de type bandana, pas trop voyants et assortis à l’uniforme. Les collaboratrices concernées sont contentes que leur chevelure soit couverte, tandis que les clients remarquent à peine qu’elles portent le foulard. »
Le patron peut considérer comme refus de travail des musulmans qui s’esquivent durant les heures ouvrables pour aller prier. « Le collaborateur n’a dans ce cas pas le droit de se plaindre », estime M. Boukhriss. « Cela s’applique aussi au musulman qui travaille en boucherie et qui doit s’occuper de la découpe de viande de porc. Soit il l’accepte, soit il conclut que cet employeur ne lui convient pas. »
Un oui qui n’en est pas un
Marco Hellemans
Imaginons que vous ayez une équipe de projet d’origines multiples : des Belges de souche et des personnes d’origines africaine et asiatique. Ces personnes ont des conceptions différentes du temps. Marco Hellemans cite l’exemple d’une formation UCM pour des non-Européens qui veulent lancer une entreprise en Belgique. « Les formateurs étaient d’ici, tandis que les clients étaient surtout originaires du Maroc et du Congo. Les formateurs ont constaté que les Congolais cherchaient constamment des prétextes pour éviter d’établir un plan d’affaires. J’ai expliqué que cela n’avait rien à voir avec de la paresse ou de la mauvaise volonté. Les Congolais ne savent pas ce qu’ils vont faire la semaine suivante et a fortiori, ce qu’ils doivent mettre dans un plan d’affaires. Dès lors, lorsque les formateurs ont expliqué au préalable qu’il est malheureusement nécessaire ici de réfléchir à ce que l’on veut atteindre dans l’avenir, les choses sont devenues plus faciles. »
M. Hellemans attire aussi l’attention sur la vision plus systématique qu’ont les Asiatiques. Ils veulent à tout moment garder une vue d’ensemble du contexte dans son entier. « Lorsqu’on donne un briefing à un Asiatique, il ne suffit pas de dire que le travail doit être terminé pour le lendemain. Il faut aussi expliquer les antécédents du dossier et ce qui devra encore se faire par la suite. Il faut enfin préciser les conséquences d’une exécution tardive. Un Asiatique n’admettra jamais qu’il n’est pas au courant, parce que cela équivaut à perdre la face. Il ne dit jamais non (ce mot n’existe même pas en mandarin). Et lorsqu’il dit oui, cela ne veut pas dire qu’il est d’accord, mais qu’il a entendu. Il faut pouvoir décoder ce genre de choses pour travailler avec eux. »
