De CEO van Sabca heeft het management van de onderneming grondig herzien en stelt dat de Brusselse industrie moet evolueren om de ontwikkeling van servicebedrijven te overleven.
Brussel Metropool: Acht u het niet mogelijk industrie en dienstverlening in de hoofdstad te combineren?
Thibauld Jongen: Meteen een delicaat en tegelijk zeer ruim vraagstuk. Als burger en als ingenieur stel ik natuurlijk vast dat de maakindustrie in ontwikkelde landen – en zeker in België – aan het wegkwijnen is. Ik vind het belangrijk dat duidelijk industriële werkgelegenheid wordt behouden, al geef ik toe dat de loonkosten in Brussel en in de rest van België nogal aan de hoge kant liggen. Een combinatie van industrie en diensten bereiken, beschouw ik als een fundamentele opdracht. Zo vermijden we de aankoop van duurdere producten in het buitenland, en vooral buiten de Europese Unie. Dit bereiken we volgens mij door meer automatisering, digitalisering en robotisering. Het zijn domeinen waarin de Belgische ondernemingen en engineering zichzelf werkelijk kunnen bewijzen. Op het vlak van innovatie kunnen wij een benijdenswaardig palmares voorleggen. Anderzijds wordt het steeds moeilijker om een louter montage-industrie of een industrie met beperkte toegevoegde waarde in stand te houden. De Brusselse en Belgische industrie zal verwerkte producten kunnen blijven aanbieden, maar de productieomstandigheden gaan veranderingen tegemoet. De huidige productielijnen waar arbeiders repetitief werk verrichten, zijn aan verdwijning toe, want zulke taken worden hoogstwaarschijnlijk geautomatiseerd of gedelokaliseerd naar lageloonlanden. We moeten dus nieuwe richtingen inslaan.
Veroorzaken de automatisering en de digitalisering geen verlies van werkgelegenheid?
Sommigen beweren dat de automatisering jobs zal doen verdwijnen. Anderen stellen dat er nieuwe banen zullen ontstaan. Ik denk dat beiden gelijk hebben. We zullen minder operatoren nodig hebben, en ook minder arbeiders voor repetitief werk. Maar er komt meer vraag naar ingenieurs en gespecialiseerde technici die robots kunnen repareren en onderhouden. Ook de overheid heeft hierin een rol te spelen, namelijk een begeleiding van de overgang en waarschijnlijk de heroriëntering van een aantal mensen naar andere beroepen.
Wat is de huidige stand van zaken in Brussel?
De hoofdstad beschikt over een ruim aanbod aan innoverende KMO’s. De Brusselse ondernemingen kunnen dergelijke robotiserings- en digitaliseringsdiensten aanbieden. De oplossingen zijn bijna klaar, maar de commerciële fase is nog even toekomstmuziek. De mentaliteit moet eerst evolueren en industriële ondernemingen als Sabca moeten zowel financiële als menselijke resources vrijmaken om de doorbraak mogelijk te maken.
Probeert u de digitale conversie in eigen bedrijf door te voeren?
Dat staat op de agenda. We hebben trouwens een grootschalig reorganisatieplan van Sabca ingevoerd. We zijn al drie jaar verlieslatend en kampen met flinke uitdagingen wat betreft robuustheid, concurrentiekracht en winstgevendheid. Mijn taak bestaat er momenteel dus in de situatie recht te trekken, middelen vrij te maken en in de digitale conversie te investeren.
Hoe werkt Sabca aan zijn herstel in een zeer competitief domein waar innovatie van doorslaggevend belang is?
Wij mogen rekenen op de motivatie en de bekwaamheid van het personeel. Sabca is een van de oudste luchtvaartondernemingen die niet van naam is veranderd in België, en de tweede oudste ter wereld, na Boeing. Binnen drie jaar vieren we trouwens ons honderdjarig bestaan. Wij hebben dus heel wat reorganisaties en crisissen doorstaan. De huidige is wel bijzonder ernstig, omdat een aantal sterke contracten binnen enkele jaren aflopen. Wij moeten dus andere groeiperspectieven ontdekken, maar dit vereist een bloeiende markt en, van onze kant, voldoende concurrentiekracht. Het orderboekje in de burgerluchtvaart staat bol, maar de bevoorradingsketens liggen al vast en de grotere opdrachten zijn ondertussen toegekend. De grote moeilijkheid bestaat er voor de contractanten in, de bestellingen tijdig te leveren. Er komen in de volgende jaren geen nieuwe bestellingen van vliegtuigen. Wij moeten dus klaar staan om te herstarten zodra nieuwe vliegtuigprogramma’s van de grond komen. Wij werken dus samen met het personeel om de productiviteit te verhogen en de activiteitsgraad te herzien, namelijk het ratio tussen het aantal productieve uren en de totale aanwezigheid op de site. We zijn geconfronteerd met talrijke uitdagingen wat betreft mentaliteit, houding en discipline. Wij proberen de vroegere prestatievolle omgeving te herstellen om Sabca weer bij de allerbeste wereldspelers van de luchtvaartsector te mogen rekenen.
Wenst u een free entreprise formule in te voeren, met een beslissingsbevoegdheid dichterbij de productie?
Dat zijn wij alvast van plan! Ik weet niet of we al zover staan maar het hervormingsplan dat wij een jaar geleden van stapel lieten lopen, beoogt een versterking van de bedrijfscultuur en plaatst de klant in het centrum van onze activiteit (hij dient ‘virtueel’ in de werkplaats aanwezig te zijn). Dit is natuurlijk beeldspraak, maar we beschikken wel degelijk over nieuwe processen en programma’s die opkomen voor het belang van de klant tot in het hartje van onze sites. Zie hier de kern van de verandering: de productiviteitsprogramma’s worden de leidraad van de ganse Sabca. Hiermee kunnen klanten virtueel bij Sabca binnen en brengen zij de processen op gang. Verder streven deze programma’s ook doelstellingen na op het gebied van kosten, termijnen en kwaliteit binnen de productie-eenheden. Zij staan daarom aan de bron van de economische prestaties van de onderneming. Wij moeten het goede evenwicht vinden tussen de tevredenheid van de klant en de economische belangen van het bedrijf.
De organisatie en het organogram hebben wij ingrijpend herzien, zodat Sabca voortaan bestaat uit productie-eenheden die hun diensten en producten aan de programma’s leveren. De bedoelde programma’s leveren daarna aan de eindklant. Ik probeer er ook voor te zorgen dat de mensen aan een zo hoog mogelijk hiërarchisch niveau rapporteren. Op die manier geniet dit niveau een maximale extensie. Vandaar ons One Sabca initiatief, dat het management samenbrengt van onze vier sites: Brussel, Gosselies, Limburg en Casablanca in Marokko. Tot voor kort hadden wij één Head Manager per site. Waarschijnlijk was dit van het goede te veel, want zo’n grote onderneming is Sabca nu ook weer niet: in totaal 1200 mensen. Hoe dan ook, we zijn erin geslaagd de organisatie horizontaler te maken, sterkere contacten te leggen en de verantwoordelijkheidszin van de hiërarchie aan te wakkeren. Mijn taak bestaat erin de middelen aan te bieden om hiervan een succes te maken. Deze middelen zijn niet louter van financiële aard, maar betreffen ook de bekwaamheden die de mensen nodig hebben om hun verantwoordelijkheden op te nemen. In een ideale wereld zou ik geen enkele beslissing moet nemen om anderen aan te zetten de nodige beslissingen te nemen.
Ziet u al resultaten?
Het is nog te vroeg om resultaten vast te stellen. Dit driejarenplan werd slechts in januari 2017 ingezet. Tot nu toe zien we dat de acties en de resultaten aan de parameters beantwoorden. Neem nu het project A350: wij hadden veel vertraging opgelopen en Airbus was bijzonder misnoegd. Vandaag hebben we een voorsprong van twee leveringen. Maar toegegeven, het blijft allemaal zeer broos, in dit stadium. Er is nog veel werk aan de winkel om Sabca sterker te maken. Dit vereist onder andere een reorganisatie van de industriële tijd. We moeten nadenken over de beroepen die wij als Sabca moeten behouden, en degene waarin wij niet uitblinken en die we best uitbesteden. Strategisch moeten wij dus nog serieus bijsturen.
Tijdens het salon van Le Bourget, in juni, kondigde u een uitbreiding van de activiteiten aan Jullie gaan aan drones werken. Innovatie staat dus nog steeds op de agenda, bij Sabca?
Wij hebben innovatie zeker niet opzij geschoven, maar de voorrang gaat naar herstel, om op een correcte manier te functioneren. Wij zijn onlangs met de dronetechnologie begonnen om daden te stellen en ons te positioneren. Drones zijn een vrij natuurlijke uitbreiding van wat wij steeds al hebben gedaan. Deze vliegtuigen zonder piloot vertegenwoordigen een ganse gamma diensten waarvoor wij over de nodige deskundigheid beschikken. Wij onderzoeken momenteel de markt en wensen vrij snel naar de eerste verwezenlijkingen over te gaan. We zijn ervan overtuigd dat we hiervoor de ideale bedrijfsgrootte hebben. We zijn niet te klein en genieten dus de nodige geloofwaardigheid en reputatie op de luchtvaartmarkt, maar wij behouden ook een menselijke dimensie. We zijn dus soepeler ingesteld, luistervaardig en voldoende wendbaar om ons op opkomende markten te positioneren.