Disruptie of verstoring/ontwrichting: elk bedrijf en organisatie is hier momenteel mee bezig. De vraag is hoe u een organisatie daarop voorbereidt? En hoe leidt u uw bedrijf naar een cultuur van ontwrichting?
Wat is disruptie en waarin verschilt het van innovatie?
Disruptie is een totale verandering in het bedrijfsmodel of het product, zodat het op een geheel nieuwe manier voorziet in de behoefte van een klant. Het is daarom de extreme vorm van innovatie. Daar waar innovatie de meer evolutionaire ontwikkelingen van producten e.d. beschrijft, gaat disruptie voor een totale verandering, met nieuwe spelers, stakeholders, bedrijven en/of transactiemethodes. Ze verbetert niet gewoon de manier waarop een markt functioneert, maar verandert deze werking ingrijpend.
Het opnemen en vervolgens verbeteren van camera’s in smartphones was bijvoorbeeld een disruptie in de sector van de kleine fototoestellen (Minolta etc.), en zal dat in de nabije toekomst waarschijnlijk ook zijn voor de high-end SLR sector.
Ontwrichting is niets nieuws. In het verleden verstoorden de Pampers van Procter & Gamble de markt voor luiers en deden de pas gelanceerde freezers hetzelfde met de levering van ijs, die meer dan 100 jaar geleden nochtans een gevestigde activiteit was. Verstoring heeft altijd bestaan. Maar omdat de technologie en het internet momenteel in veel sectoren steeds sneller ontwrichtingen veroorzaken, moeten bedrijven zich daar meer bewust van worden.
Vormen van disruptie
Ik zie drie verschillende manieren waarop een bedrijf kan worden verstoord. Vandaar de nood aan waakzaamheid:
- Externe verstoring van uw markt: Dit is het beruchte “Kodak”-effect. Bedrijven buiten uw traditionele markt betreden die en voorzien op een totaal nieuwe manier in een behoefte van uw klanten, zodat uw klantenbestand snel overschakelt.
- Interne verstoring van nieuwe markten: Hier bezet en definieert een bedrijf zelf nieuwe gebieden en verstoort het zodoende de markten van anderen. Een historisch voorbeeld hiervan is de hogervermelde introductie van Pampers luiers.
- Interne verstoring van uw markt: Dit is het geval waar een bedrijf zijn eigen bestaande activiteiten of producten verstoort en bestaande verkoop kannibaliseert met een compleet nieuwe en andere manier van werken.
Deze laatste vorm van verstoring is de hardste, omdat het “organisatorische immuunsysteem” ten aanval zal gaan tegen inspanningen om activiteiten van de organisatie volledig te veranderen en te verstoren. Keuzes uit het verleden leidden de organisatie tot haar huidige situatie, die niet gemakkelijk kan worden veranderd. Daarnaast hebben directie en alle leden van de organisatie vaak blinde vlekken en zien ze de noodzaak van interne verstoringen niet in, met als gevolg dat ze van buitenaf worden verstoord (zie punt a).
9 strategieën om een disruptieve cultuur in het leven te roepen
Een cultuur van ontwrichting opbouwen is geen gemakkelijke taak, en op sommige gebieden lijkt dit nogal onwaarschijnlijk, omdat organisaties zichzelf soms volledig moeten veranderen om zich daarna te ontwrichten.
Hier zijn echter enkele strategieën die bedrijven kunnen toepassen om zich voor te bereiden op disruptie:
- Betrokkenheid van het topmanagement: Vanzelfsprekend, aangezien ontwrichtende technologieën weinig waardering zullen krijgen van de werknemers en de bestaande business units. Net als bij fusies en overnames vereisen investeringen in ontwrichtende technologieën dus de betrokkenheid van de hoogste gelederen van de onderneming en kunnen ze niet worden gedelegeerd.
- Investeer in laboratoria en bouw aan een experimenteercultuur: Bedrijven moeten afzonderlijke eenheden opbouwen waar kleine teams en startende bedrijven kunnen werken en ideeën kunnen ontwikkelen. Daarnaast gaan ze best op zoek naar acquisities van startende bedrijven en teams die aan de rand van de klantenbehoeften werken.
- Aparte laboratoria en dagelijks werk: Idealiter wordt het werk in de labo’s en startende bedrijven volledig losgekoppeld van de dagelijkse gang van zaken. Het werk aan de verstoring van de huidige producten kan namelijk weerstand verwekken, of zelfs vijandigheid ten aanzien van de mensen die aan zulke projecten werken.
- Denk als een ‘venture’ kapitalist en wed op vele vlakken: Bedrijven zouden veel kleine weddenschappen moeten aangaan en deze vervolgens ontwikkelen om de verstoringscapaciteit te vergroten. Een deel van deze weddenschappen zou zich ook moeten afspelen op “extreme” domeinen die zeer moeilijk te voorspellen zijn en die misschien geen directe relatie hebben met de huidige activiteiten.
- Kijk naar de beloningssystemen: Als de organisatie vooral het optimaliseren van de status-quo en het “leveren van resultaten” beloont, zal het moeilijk zijn om een cultuur van ontwrichting op te bouwen. Per definitie zijn storende producten, technologieën en ideeën moeilijk te voorspellen. Voorkom dat mensen worden aangemoedigd om alleen aan “veilige weddenschappen” te werken.
- Investeer in divers denken: Om de blinde vlekken van een organisatie te vermijden, investeert u best in divers denken. Het gaat hier om een cultuur waarin het goed is om verschillende standpunten en ideeën te verwoorden, en waarin deze op een duidelijke en open manier worden besproken en verkend. Het volstaat niet om een divers personeelsbestand te hebben; ook de daaruit voortvloeiende uiteenlopende ideeën moeten in goede banen worden geleid. Installeer bijvoorbeeld een “Debate to Innovate” raamwerk, waarbij ideeën niet worden toegelicht, maar op een zeer gestructureerde manier aan een debat worden onderworpen om ervoor te zorgen dat alle partijen worden gehoord.
- Blootstellen aan ideeën van buitenaf: Werknemers en leidinggevenden moeten vaak worden blootgesteld aan ideeën van buitenaf om open en verbonden te blijven met de markten. Dit kan via sprekers, beurzen, TED-evenementen, enz. en zal ervoor zorgen dat uw mensen voortdurend in contact komen met sterke nieuwe ideeën die ze nadien onderling kunnen combineren. Overweeg bovendien stages, ook op hoger niveau, om kennis en ideeën uit te wisselen met organisaties uit andere sectoren.
- Bevorder “Ik weet het niet” leiderschap: Disruptie gaat over het doorbreken van veronderstellingen en het ontdekken van nieuwe terreinen. De belangrijkste troef voor leiders is te kunnen toegeven dat ze iets niet weten. Dit is zeer moeilijk voor gevestigde leiders, omdat ze ervan overtuigd zijn dat ze altijd een antwoord moeten klaar hebben. ‘Ik weet het niet” betekent echter niet dat men geen idee heeft, geen bijdrage meer levert. Het suggereert eerder dat disruption leaders in staat zijn om snel over te schakelen van “Content Leadership” naar “Process Leadership” op gebieden die ze niet goed kennen.
- Verstoring als vast agendapunt op uw strategie- en bestuursbesprekingen: Disruptie wordt vaak aangepakt in een workshop. Sommige ideeën worden verzameld in mooie post-it mappen en daarna gaan de mensen terug naar “business as usual”. Dit is natuurlijk niet de ideale aanpak. Een echt ontwrichtende cultuur vereist voortdurende focus op dit onderwerp. Maak van disruptie dan ook een nagenoeg vast agendapunt van uw strategiebeoordelingen, vergaderingen van de raad van bestuur enz. Dan pas begint u disruptie een gepaste prioriteit te geven.
Verken de weg, bereid uw organisatie voor
Voor veel sectoren is inzicht in disruptie niet gewoon ‘nice to have’ is, maar een essentiële voorwaarden om te overleven in het huidige bedrijfsklimaat. De voorbereiding van de organisatie en de cultuur daarop is een stap die perfect in de eigen invloedssfeer kan worden gezet en daarom centraal moet staan in het werk van het executive team.
Meer informatie :
Lars Sudmann ondersteunt besturen en organisaties op het gebied van digitaal leiderschap, innovatie en strategieontwikkeling. De vroegere stafmedewerker van Procter & Gamble is bovendien een universitair docent en is onder andere te zien geweest op BBC.com, Fast Company, Inc. en Trends/Tendance. Bekijk zijn TEDx talk over innovatie en disruptie of neem direct contact op met Lars via www.lars-sudmann.com voor meer informatie.
