[Coproduction] D’après Gallup, 6 % des salariés se sentent impliqués dans leur travail. Le bien-être au travail en souffre. Ce chiffre interpellant conduit inévitablement à se pencher sur ses causes.
Tout d’abord le « management archaïque » ou « command & control », basé globalement sur la performance et le résultat des collaborateurs. Lorsque l’on sait que la responsabilisation débouche sur la capacité des collaborateurs à innover, ce management-là n’est plus adapté à l’humain, ni à l’éclosion d’une intelligence collective.
Un signe qui le confirme ? Les générations Y et Z représenteront 70 % de la population active en 2030. Leur bien-être au travail passe loin devant leur salaire : 56 % n’envisagent aucune collaboration avec certains employeurs en raison de leur éthique et 49 % ont déjà̀ refusé des missions qui vont à l’encontre de leurs valeurs.
Ensuite, la planification organisationnelle : par souci de performance, l’entreprise s’est structurée de manière rationnelle afin que chaque métier se focalise sur sa compétence. Cela coince au niveau du manque d’agilité entre collaborateurs/départements. Une des causes : l’e-mailing. L’accumulation instantanée de nouvelles tâches, à divers degrés d’urgence, déclenche chez les collaborateurs un sentiment de frustration. Pire : une incapacité à gérer le flux, à mener les missions qualitativement, un sentiment de ne pas être respecté. D’où une source de stress, une perte de sens et une démotivation qui peut mener à l’absentéisme.
Enfin, la peur de l’échec, conséquence ultime de la crainte d’être jugé négativement.
Bien que le nombre de coaches en accompagnement individuel ne cesse d’augmenter, les cas de burn–out ont progressé de 39 % en 5 ans en Belgique.
Le couteau suisse
Afin de pallier cette spirale négative, le dirigeant d’entreprise est confronté à une nuée d’injonctions : il se doit d’être innovant, agile, compréhensif, motivant, change manager, mais aussi encadrant, leader, visionnaire, présent…
Adopter un programme spécifique en entreprise peut être porteur, mais l’est-il pour toute l’équipe ? Est-il transversal ? Durable ? Contribue-t-il au bien-être au travail ?
En revanche, « autoriser » son équipe à détecter, analyser et solutionner les problématiques est le summum de l’efficience : c’est permettre à une équipe d’atteindre la sagesse collective et à son dirigeant de gérer une équipe impliquée.
Les 4 piliers de l’intelligence collective
A. S’écouter, s’accepter, s’organiser : Chaque collaborateur doit se sentir en sécurité psychologique et pouvoir exprimer ses émotions. Selon une étude Google, parmi les 5 facteurs-clés identifiés comme moteurs d’un collectif performant, la sécurité psychologique arrive en tête. Pour cette raison, il est impératif de fixer ensemble un cadre basé sur la fiabilité (engagement de chacun), la clarté (tâches), la structure (rôles) et l’impact (objectifs).
B. Faire converger les différences : Les forces, faiblesses, compétences de chacun sont acceptées et reconnues car elles sont au service du collectif. Apprendre à se connaître dans un cadre accepté est vital dans ce modèle. Walt Disney en était friand.
C. Faire émerger les solutions : Quand l’écoute respective est atteinte, quand les différences sont reconnues et que chaque collaborateur a son rôle, le « je » est au service du « nous ». Le « nous » est au service de la vision de l’entreprise et des objectifs. Dans ce cas, mis en œuvre par Henri Ford, les équipes des différents départements sont soucieuses de la fluidité transversale d’exécution. La productivité ne cesse d’augmenter.
D. Laisser la place à l’optimisation des process : Rien n’est jamais figé ! Les KPI définis collectivement doivent permettre de mesurer l’efficacité des process et chacun est en droit de proposer des améliorations pour le bien commun. À ce dernier stade, le dirigeant d’entreprise gère une équipe sage et lâche prise.
Les 7 bénéfices pour l’équipe ?
- Relance de la communication interpersonnelle par l’extériorisation des problématiques
- Nouvel engagement positif par le sentiment d’être écouté́/entendu
- Regain de motivation par la quête de sens retrouvé
- Regain de créativité́ par le sentiment de valorisation vs. compétition
- Réduction de l’absentéisme par la reprise de la dynamique collaborative
- Redéfinition d’objectifs ambitieux par le sentiment d’appartenance à un projet collectif commun
- Facilitation de la vie du dirigeant d’entreprise et augmentation du bien-être au travail
Pour réduire l’absentéisme, remotiver les troupes, assurer la croissance en mode durable, il faut donc permettre aux cerveaux d’aborder les défis ouvertement et collectivement.
Cela ne signifie pas que le patron ne dirige plus son entreprise : il ne s’agit pas d’un modèle « libéré ». Il s’inscrit dans l’humilité et garde le contrôle total d’un chemin que chaque collaborateur s’engage à emprunter en toute conscience. Cela dans un cadre de fonctionnement strict, communément accepté, avec pour but de participer à la performance d’une équipe complémentaire, en mission vers une vision commune.
Nathalie De Cnijf – Pinwheels®
Facilitatrice en intelligence collective en entreprises
Fondatrice des Tables de la réussite by Pinwheels®
nathalie.decnijf@pinwheelscommunity.com
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