Sachez-le, l’ Industrie 4.0 va chambouler la vente et le marketing. Le directeur commercial qui envoie ses vendeurs sur le terrain devra développer un réseau dans un nouvel environnement.
Industrie 4.0 ? C’est quoi ? L’optimisation de la chaîne de valorisation, une production plus efficace et l’internet des objets… Mais également un rapport avec les sales & marketing qui semble moins évident. « L’ industrie 4.0, c’est aussi la production rentable de séries d’un seul produit, pour des achats décentralisés plus intéressants. Ajoutez-y la tendance à l’ajout de produits dans des services. Et voilà que de nouvelles plateformes en ligne et des prestataires de services accaparent un secteur. Bref, les cartes seront rebattues », explique Jan Lagast, expert en marketing. « L’avantage pour l’entreprise qui décide de prendre les choses en main, c’est d’intervenir dans le processus. Plutôt que de se braquer sur l’efficacité de son usine, le CEO devrait regarder dehors et réfléchir à d’autres opportunités, modèles d’entreprise et marchés. »
Jan Lagast
Même les entreprises B2B traditionnelles auront bientôt besoin d’une marque forte, prédit-il. « Le B2B classique s’appuie sur des transactions d’envergure moyenne, avec des clients réguliers. Aujourd’hui, votre système automatisé est couplé à des plateformes numériques. Les grandes entreprises à l’initiative de ces plateformes aiment fonctionner avec des marques fortes. Rapidement, la confiance jouera un rôle – notamment en raison de l’échange de données –, ce qui sera bénéfique aux marques qui jouissent d’une certaine réputation. En raison de ce trafic électronique, le B2B évolue par ailleurs vers davantage de transactions modestes et individuelles. Encore une bonne raison d’investir dans le branding. »
Maîtrise informatique
Le marketing devrait gagner en importance à l’avenir. Finie, l’époque où le vendeur se rendait chez le client en disant « J’ai quelque chose dont vous avez besoin ». « Puisque toute l’information est disponible sur internet, le client risque de poser, sur les produits, des questions très précises auxquelles le vendeur ne pourra peut-être pas répondre », suggère notre expert. « Les commerciaux devront donc chercher plus de soutien auprès du marketing et de la communication. »
Message reçu 5 sur 5 par Peter Vandendriessche, Managing Director de Priva. Son entreprise produit et livre de l’automatisation pour la ventilation, le chauffage et la climatisation de bâtiments utilitaires (dans le cas de bureaux, l’éclairage et les protections solaires sont compris). « Notre marché implique de plus en plus l’internet of things et les smart devices », explique-t-il. « Nos appareils sont déjà gérés via le cloud, en fonction de paramètres tels que la météo et les prix de l’énergie. Dans le temps, nous fournissions des logiciels et du matériel aux installateurs. Aujourd’hui, nous proposons les fonctionnalités complémentaires que le client final souhaite. »
Jadis, les canaux de distribution traditionnels faisait l’affaire, mais aujourd’hui, avec l’avènement de l’industrie 4.0, Priva discute avec les utilisateurs des bâtiments. « La nouvelle génération de travailleurs considère que l’interaction avec l’environnement de travail va de soi. Nos équipes commerciales doivent donc disposer de meilleures connaissances informatiques, notamment en réseaux data », constate M. Vandendriessche. « La vente de produits a fait place à celle de solutions et de concepts. Nous évoluons du ‘Product Sales’ vers le ‘Solution & Added Value Sales’, avec, pour la vente, la faculté d’intervenir dans des discussions de haut niveau et de réfléchir avec le client. »
Industrie 4.0 : des produits vers les services
Gert Roeckx
Philips Lighting se trouve dans une situation comparable. Auparavant, l’entreprise vendait des lampes et luminaires, principalement à des électriciens. Aujourd’hui, les vendeurs proposent l’éclairage en tant que service, directement au promoteur immobilier ou au propriétaire d’un immeuble de bureaux. « L’architecte Thomas Rau nous a soufflé cette idée », confesse Gert Roeckx, country manager Belux chez Philips Lighting. « Il ne souhaitait plus vendre des luminaires, mais de la lumière. Cela nous a d’abord semblé biscornu, mais à la réflexion, c’était intéressant. Le client souhaite se concentrer sur son corps de métier. Après le catering, le nettoyage et d’autres activités, la lumière est devenue à son tour un service dont il ne veut plus s’occuper. »
« L’impulsion de Thomas Rau nous a poussés vers le concept de Circular Lighting : si nous assurons la fourniture de lumière pendant 10, 15 ou 20 ans, nous restons responsables des produits pendant tout ce temps. Nous avons dès lors besoin de produits d’une qualité et d’une durée de vie maximales, même un peu plus onéreux. En tant que producteur, nous bénéficierons de la longévité des produits et de la garantie que les pièces de rechange seront disponibles. Nous passons donc d’une transaction ponctuelle à une approche relationnelle. »
Cette évolution implique que Philips Lighting ne se contentera plus de vérifier la satisfaction du client à la livraison, mais plusieurs fois par an. « Cette proximité avec le client améliore la compréhension de ses besoins », explique le country manager. « Autre conséquence : le contact avec le responsable du bâtiment se complète à présent de discussions avec le business manager et l’équipe RH du client pour améliorer la collaboration entre collègues, via un éclairage intelligent et connecté – ce que nous appelons Light Beyond Illumination. Nous tenons aujourd’hui compte du taux d’occupation d’un local pour déterminer la lumière à fournir. Nous offrons par ailleurs le Human Centric Lighting : la lumière en fonction de la personne et de son humeur. Lors d’une formation, l’éclairage doit être un peu plus puissant. Et le soir, la lumière doit être plus chaude. »
Selon Jan Lagast, le sales manager devient un network manager : « Plutôt que d’envoyer ses vendeurs sur le terrain et soumettre les résultats des ventes à la direction, il devra élaborer un réseau dans un tout nouvel environnement. Comme en témoigne le secteur de la construction, la vente de produits à des installateurs techniques devra céder la place à l’apport de solutions aux grands promoteurs immobiliers. N’attendez plus des délégués commerciaux, envoyés sur le terrain avec des démos sous le bras, qu’ils vous racontent en fin de semaine combien ils ont vendu. Dorénavant, il se pourrait que ces vendeurs n’aient pas vendu un seul produit de toute la semaine. Les comptes rendus seront forcément très différents. »
Soft skills
Le sales manager devra aussi se montrer inspirant. La vente d’un service implique que chacun dans l’organisation devienne co-responsable de la réussite. « Vous interagissez en permanence avec votre public, bien plus qu’à l’époque où vous receviez tous les dix ans une grosse commande », explique M. Lagast. « Chacun devient ainsi une sorte d’account manager ou de vendeur du produit ou du service suivant. Il faut inspirer tous ces gens. Il n’est pas possible d’être aux côtés de ces innombrables collaborateurs à chacune de leurs interventions. Vous n’obtiendrez de nouvelles organisations de travail autonomes et performantes que si votre marque va de pair avec une mission dans laquelle ils se reconnaissent. »
Les valeurs de l’entreprise exercent un effet de levier considérable dans l’implication des collaborateurs. Gert Roeckx explique que quatre valeurs proposées par Philips Lighting jouent un rôle fondamental dans la conduite des équipes de vente et de marketing. « D’abord la culture : c’est notre première valeur, qui change les règles du jeu. Nous devons jeter un autre regard sur nos clients et nos solutions, quitte à affiner quelque peu les compétences de nos collaborateurs. La deuxième valeur, c’est ‘greater together’. Nous n’y arriverons plus tous seuls. Nous avons besoin de l’aide des juristes, des gens du service après-vente, bref, de tout le monde. La troisième valeur, c’est ‘customer first’. Écoutons notre client et appuyons-nous ensuite sur Beyond Illumination et Human Centric Lighting pour définir comment nous pouvons l’aider. Et puis, la dernière valeur – à ne pas oublier – c’est la passion du résultat. »
Les collaborateurs sales & marketing doivent développer de nouvelles compétences. Les vendeurs qui parvenaient jadis à convaincre les responsables de bâtiment avec un discours technique, auront dorénavant besoin de soft skills pour dialoguer notamment avec des business managers et des responsables RH. « Les équipes de vente doivent tout remettre en question : qui achète quoi aujourd’hui, via quels canaux ? », interroge Jan Lagast. « Bref, marquer un temps d’arrêt et concevoir de nouvelles recettes, voilà la tâche qui vous attend. »