[Coproduction] Lean, agile et scrum sont des termes de management courants aujourd’hui. Ces méthodes de gestion de projets et de développement de produits, adoptées par de grandes entreprises telles qu’Amazon, AirBnB ou Uber, sont à la base des succès commerciaux les plus spectaculaires de ces dernières années. Les PME et les indépendants peuvent-ils adopter eux aussi une approche similaire pour rester compétitifs ou développer leurs activités ?
Le contexte général dans lequel les entreprises opèrent est influencé par trois évolutions : l’abaissement des barrières à la concurrence, la libération de l’entrepreneuriat et la redéfinition des modèles commerciaux. Ces changements mettent souvent sous pression les entreprises dont l’activité se concentre sur une offre de produits ou de services, de conseils et d’accompagnement du client.
L’arrivée du numérique et son impact sur les modèles économiques ont amené l’ensemble des acteurs du monde de l’entreprise à repenser leur stratégie et leur offre. Toutefois, l’intégration d’une approche numérique est un moyen de créer de la valeur, et non une fin en soi. Pour augmenter les chances de réussite d’une transformation numérique, il est capital de se poser les questions à la base de tout succès commercial : comment créer de la valeur et rester compétitif ? C’est sur ces aspects du fonctionnement de l’entreprise que les principes lean, agile et scrum se concentrent.
Une rigueur nécessaire
Que l’on soit un géant du commerce électronique ou une enseigne locale, une multinationale ou une petite entreprise, ces principes sont identiques. Ils sont sans doute même plus faciles à mettre en œuvre dans une petite structure qui, par nature et par nécessité, fait déjà du lean, de l’agile et du scrum sans le savoir. Dans le contexte actuel, ultra-compétitif et en pleine mutation, il est néanmoins nécessaire d’appliquer ces principes de manière consciente et rigoureuse. Il s’agit avant tout de se concentrer sur quelques éléments de base et de les appliquer de manière systématique.
Au final, le but est de trouver un équilibre optimal entre la création de valeur, le choix entre les options présentes dans le produit ou le service proposé et la gestion des risques opérationnels et ceux liés aux utilisateurs. Pour atteindre cet équilibre, il est nécessaire d’opérer des arbitrages entre ces trois points cardinaux en répondant à quelques questions-clés. L’exercice est à la fois simple et subtil.
1. Qu’est-ce que la valeur ?
La valeur qui découle de ce que nous réalisons conditionne le succès de nos actions. Il est donc crucial de s’intéresser à la portée concrète de cette notion pour nos clients ou utilisateurs et pour nous-mêmes. Qu’est-ce qui est important pour eux ? Quels critères nous aideront à décider si ce que nous proposons de développer créera de la valeur pour notre entreprise ? La compréhension des premiers aspects guidera les axes de développement, les seconds permettront d’assurer l’attractivité du projet et de nous concentrer sur les concepts ayant le plus de chances d’aboutir.
2. Quelles options sont disponibles pour mon produit ou mon service ?
En fonction de la nature des axes de création de valeur ainsi déterminés, il importe de connaître les options possibles pour chacun d’entre eux afin de sélectionner celles qui feront le mieux jouer ces leviers de valeur. Une des clés pour ne pas passer à côté d’une pépite est de garder l’esprit ouvert et de ne pas se limiter à reproduire des solutions déjà éprouvées. À ce stade, il faut un mélange de réalisme, de créativité, d’ouverture d’esprit et d’expérience.
3. Quels sont les risques auxquels mon produit ou mon service devra faire face ?
Ici, il s’agit de se glisser dans la peau du client ou de l’utilisateur pour cerner les risques susceptibles d’altérer son expérience et donc sa perception de la valeur associée au produit ou au service. Il y a lieu d’évaluer aussi ce qui pourrait entraver la production et donc la disponibilité du produit ou du service. Attention : une identification adéquate des risques est un exercice subtil. Il convient d’établir la cause du risque, sa manifestation et ses conséquences pour adopter une stratégie.
Une fois les réponses à ces trois questions fondamentales trouvées, les bases pour opérer les arbitrages qui permettront de dégager un concept compétitif sont jetées. Pour cela, il faut d’abord comprendre quels sont les variables d’ajustement le long des trois axes reliant les points cardinaux.
Entre « valeur » et « options » la variable d’ajustement est le coût.
Il s’agit de classer les options en fonction de leur rapport qualité-prix en se demandant quelles options sont le plus susceptibles d’intéresser le client ou l’utilisateur parce qu’elles leur apportent de la valeur ou qu’elles augmentent leur expérience.
Entre « options » et « risques », la variable d’ajustement est la fonctionnalité.
Ici, les options sont classées d’après le rapport fonction-risque. L’idée est de comparer l’impact des options sur les risques avec l’expérience utilisateur, mais aussi d’évaluer leur impact sur les risques de production.
Entre « risques » et « valeur », la variable d’ajustement est la qualité.
Parfois, la présence de certaines options est tellement importante pour la création de valeur que le seul moyen de les gérer est de jouer sur la qualité des produits utilisés. Les options envisagées doivent alors être comparées à ce que la réalisation de certains risques en conditions d’utilisation ou de production signifie pour la perception de la valeur par le client ou l’utilisateur.
En conclusion, l’avantage de cette approche est triple : elle est fondamentalement centrée sur le client et la création de valeur, elle fixe clairement le périmètre et les options possibles et elle objective les choix qui conduisent à un concept compétitif et à sa mise en œuvre efficace. Bref, elle condense l’essentiel de lean, agile et scrum.
